Leiderschap en taal: miskenning

De werkelijkheid verdraaien; iedereen doet het maar het is niet effectief

Deze tweede blog over leiderschap en taal gaat over miskenning. Over signalen in de taal van leiders, die kunnen wijzen op een onbewuste en persoonlijke verdraaiing van de werkelijkheid.

In de volgende zinnen zitten zulke signalen:

• Mensen proberen altijd misbruik te maken van mijn positie
• Als ik het niet goed doe, gaat dit bedrijf naar de knoppen
• We hadden geen andere optie dan te tekenen

Waarschijnlijk doen de volgende uitspraken meer recht aan de realiteit:

• Ik heb er last van dat sommige mensen misbruik (gebruik?) (lijken te) maken van mijn positie
• Mijn gedachte is/ik geloof dat dit bedrijf afhankelijk is van mij(n handelen)
• Ik heb ervoor gekozen te tekenen

De laatste zinnen doen meer recht aan het feit dat de spreker een eigen mening en eigen gevoelens heeft, en zelf keuzes maakt. In de zinnen erboven is sprake van miskenning; de spreker neemt geen verantwoordelijkheid voor zijn/haar uitspraken. Althans, niet zichtbaar. Hij/zij gebruikt de woorden ‘mensen’, en ‘we’, in plaats van ‘ik’. En legt daarmee de verantwoordelijkheid buiten zichzelf.

Miskenning

Bij miskenning worden sommige aspecten van de werkelijkheid genegeerd, over het hoofd gezien, groter / sterker / krachtiger / moeilijker waargenomen dan in werkelijkheid. Of als kleiner / zwakker / minder krachtig / gemakkelijker waargenomen dan in werkelijkheid. In beide gevallen is er een vervorming opgetreden, buiten het bewustzijn om. De reactie die daarop volgt is niet passend bij de realiteit en daarom niet effectief.

Miskenningen kun je, als je goed oplet, overal om je heen horen:

• miskenning van het bestaan van een probleem: “Het is geen probleem” of “Het is het niet waard om het een probleem te noemen”;
• van een eventuele oplossing: “Ik weet dat het een probleem is maar er is niets dat ik kan doen/er zal niks veranderen”;
• van het belang van een oplossing voor het probleem: “Natuurlijk kan ik dat doen maar zou het werkelijk iets oplossen?”;
• van het eigen probleemoplossend vermogen: “Dat is gewoon niet zo mijn stijl” of “Is die oplossing werkelijk te realiseren?”;
• van het persoonlijk vermogen om adequaat op de situatie te reageren: “Er is niks dat ik er nu aan kan doen”.

(bron: Schiff, 1975; Asai and Sakata, 2019)

Hoe dit ontstaat licht ik hieronder toe.

Referentiekader

Je normen en waarden en je overtuigingen zijn ergens ontstaan in je levensverhaal, vaak al vroeg. Dat geldt ook voor een deel van onze gevoelens (want een ander deel is een adequate reactie op het hier en nu). Dit alles vormt een onbewust referentiekader. En dat zorgt dat je de wereld waarneemt op jouw manier, en ik op de mijne. We beleven de ander en de realiteit anders. Ieder van ons heeft een perceptuele, conceptuele, affectieve en actie-set, die we gebruiken om onszelf, mensen en de wereld te definiëren. Het wordt een filter.

Zo kunnen wij verschillen als we een vergaderruimte inlopen; ik ben gevoelig voor de sfeer en de mensen die aanwezig zijn, jij misschien voor de hoeveelheid stoelen die beschikbaar zijn, temperatuur, lichtinval, … Ik kan de vergaderruimte als klein ervaren (ik groeide op op het platteland en voel me vrij als ik het ergens licht en ruimtelijkheid ervaar) terwijl jij hem klein vindt om jouw redenen, of helemaal niet klein. ‘Een warme atmosfeer’ kan voor jou, zelfs in woorden, een andere betekenis hebben dan voor mij.

Innerlijke boodschappen

Terug naar de persoonlijke miskenning. Innerlijk reageert iedereen namelijk vanuit verschillende mindsets/ego-states op de wereld om zich heen. Ik ging de vergaderruimte in met fijne associaties aan vroeger; een deel van mijn innerlijke Kind. Jij stapte mogelijk meer Volwassen en feitelijk observerend de ruimte binnen.

Als we daarna communiceren, doen we dat vanuit verschillende innerlijke ‘ego-states’. Onze definities van wie we zelf zijn, en de ander, zijn opgeslagen in onze interne Ouder. Het zijn als het ware ouderboodschappen die ons hielpen de wereld op een bepaalde manier te begrijpen. Deze bepalen wat we (vaak nog steeds) goed vinden, fout, rechtvaardig, moeilijk, oneerlijk, vies etc. Onze normen en waarden. Sommigen hiervan bevatten miskenningen.

Zo zijn er dagelijks vele uitwisselingen waarin miskenning een rol speelt. In antwoord op onze omgeving kunnen we op verschillende manieren actief worden in onze interne wereld. We kunnen daarin onszelf miskennen, zoals in het voorbeeld hierboven. Maar ook anderen, of de situatie. We kunnen een probleem miskennen maar ook het belang ervan, net als de oplosbaarheid. Of het vermogen het opgelost te krijgen. Miskenning speelt voortdurend.

In gesprek met anderen

Ook in communicatie met anderen kom je vormen van miskenning tegen, zoals een niet helemaal passend antwoord op een vraag. Stel dat een leider de vraag krijgt “wat vind je van vraagstuk x?” en hij antwoordt “gister kreeg ik een vraag die hierop lijkt, en daar heb ik niks mee gedaan”. In dat geval geeft iemand wel antwoord maar vanuit een referentiekader van gisteren in plaats van nu.

Een ander voorbeeld: bij een onderhandeling over een fusie vraagt een advocaat: “wat willen jullie van de andere partij zodat we deze overeenkomst kunnen gaan sluiten?”. Een leider antwoordt vervolgens: “we zijn helemaal niet tevreden met de voorwaarden die tot nu toe zijn geschetst”. Het onderwerp is hierin verschoven van willen naar een gevoel van tevredenheid.

Een ander, individueel, voorbeeld: “Wat wil je uit dit gesprek halen, wanneer ben jij tevreden?”

“Nou, gister wees iemand me er nog op dat ik beter mijn grenzen moet bewaken”

Of, een meer blokkerend antwoord: “Ik vraag me af of ik hier wel met een tevreden gevoel weg wil”.

En zo kan ik vele voorbeelden noemen.

Betekeniswolken

Voor leiders is het belangrijk om zich hier bewust van te zijn. In verband met onze persoonlijke effectiviteit, maar ook omdat het referentiekader van een ander nogal kan verschillen van dat van onszelf. Alleen als we in gesprek gaan met de ander kunnen gedeelde referentiekaders ontstaan. Homan (2006) noemt dit gedeelde ‘betekeniswolken’. Die vergroten de kans dat we elkaar daadwerkelijk begrijpen en samen tot verandering komen.

Risico op tunnelvisie

Over het algemeen is het zo dat miskenningen toenemen bij oplopende stress: de werkelijkheid passend maken (verdraaien) bij je eigen overtuigingen en waarheid. Want bij stress ervaren mensen druk op hun referentiekader. En ontstaat risico op een tunnelvisie. Het risico op miscommunicatie wordt hierdoor groter.

Wat is helpend?

In het Engels spreekt men m.b.t. leiderschap wel over ‘being present’. Hiermee wordt bedoeld ‘volledig bewust zijn van het moment en vrij zijn van de ruis van de interne dialoog’. Nou vind ik dat persoonlijk een nastrevenswaardig idee, maar ook een ingewikkelde opgave. Toch kun je jezelf wel wat helpende vragen stellen: Wat vind ik? Wat voel ik? Op welke informatie baseer ik mijn mening? Heb ik dat getoetst of geverifieerd? Sta ik open voor alternatieven, voor een andere werkelijkheid?

Een andere tip: oefen met het woord IK. Bijvoorbeeld in ‘ik heb er moeite mee dat…’, i.p.v. ‘het is niet haalbaar om …’. Dat getuigt van eigenaarschap als het gaat om je uitspraken.

Bewustzijn en open staan voor beschikbare informatie; het is ongoing work!