Sensemaking 1.4: Kiezen en handelen

Deel 4 van een serie artikelen over Sensemaking: Kiezen en handelen

Door Annette Meulmeester & Philippe Bailleur

In ons werken met teams ontdekken we meer en meer dat ‘Sensemaking’ een cruciaal vermogen is voor teams die willen excelleren in een snel veranderende en steeds complexer wordende – VUCA – wereld. Omdat het je kunnen verhouden tot een snel veranderende en een steeds complexer wordende omgeving de realiteit is van veel teams én omdat we maar weinig teams tegenkomen die Sensemaking in de vingers hebben, willen we graag uitgebreider stilstaan bij dit collectieve vermogen. Op basis van wat we in onze praktijk tegenkomen, zijn we tot een praktijktheorie gekomen, die we graag in een serie van vier artikelen delen.

Wil je meer lezen over Sensemaking? Download dan de whitepaper die Annette Meulmeester en Philippe Bailleur over dit onderwerp schreven.

In deze serie van vier artikelen geven we een inkijk in de “nuts & bolts” van Sensemaking en bieden we een bril om het vermogen van een team op dit vlak te herkennen en verder te ontwikkelen. De vier artikelen zijn ook samengevoegd in een whitepaper.

Wij verstaan onder Sensemaking het vermogen van een groep, een team of een organisatie, om:

1. op te pikken wat zich, door alle ruis heen, voordoet in de omgeving
2. hier samen betekenis aan te geven, zowel cognitief als gevoelsmatig
3. zich hier samen toe te verhouden vanuit een plek van mogelijkheden
4. de keuzes en het daaruit voortvloeiende gezamenlijke handelen hierop aan te passen

In dit vierde en laatste deel van onze blogreeks over Sensemaking als cruciaal vermogen voor teams, richten we ons op het vermogen tot het omzetten van nieuwe sporen, opgedane inzichten en voornemens in concreet handelen.

Kiezen en handelen

Eerder spraken we over het belang om signalen uit de omgeving te kunnen filteren en daaruit de voor jullie belangrijke signalen op te pikken. Over wat het vraagt om hier gezamenlijk betekenis aan te geven en vervolgens over de bijna magische plek van mogelijkheden die ontsluit wanneer teams in staat zijn de spanning en kwetsbaarheid met elkaar te (ver)dragen, die het je verhouden tot het onbekende met zich mee brengt.

Deze vierde fase klinkt wellicht als een makkelijk te nemen laatste horde, wanneer je als team in staat was de eerder beschreven fasen in het proces tot Sensemaking te doorlopen. Toch zijn er teams met veel nieuwsgierigheid, het vermogen tot het voeren van rijke gesprekken en reflectie, die collectief betekenis geven en richting zien, maar waar vervolgens nauwelijks wat gebeurt … Kortom, teams die niet in staat zijn om hun voornemens om te zetten in daadwerkelijke actie. Waarom? Daar zijn verschillende redenen voor:

1. Heel wat teams zijn onvoldoende complementair samengesteld, waardoor wel alles aanwezig is om tot hier – fase 4 – te komen, maar vervolgens de vermogens en de energie lijken te ontbreken om dit te vertalen in de werkelijkheid. Net daarom is het interessant om op een veel dynamischere manier om te gaan met de samenstelling van teams, afgestemd op de fases die aan bod komen in dit artikel.
2. Anderzijds kunnen levende systemen bijzonder hardnekkig zijn, mede omdat systemen geneigd zijn te zoeken naar balans of homeostase. Die hardnekkigheid wordt daarenboven nog eens extra geactiveerd door onhandige manieren waarmee men verandering probeert door te voeren.
3. Men blijft zoeken naar een manier van veranderen zonder gedoe (emoties, falen, terugval, …) terwijl die er niet is enerzijds en het gedoe anderzijds vaak net datgene naar boven brengt wat nodig is om de verandering goed te kunnen begeleiden.

Kortom, veranderprocessen waarbij de werkelijke drempels om te komen tot echte verandering – voorbij oude wijn in nieuwe zakken – niet worden geslecht, maken dat organisaties steeds weer terugvallen in hun oude patronen. Vaak wordt het verlangen om mee te gaan in een noodzakelijke ontwikkeling trouwens gehinderd door een (onbewust) groter belang. En vaak is men zich niet bewust van deze tegengestelde belangen of mogen bepaalde belangen niet aan de oppervlakte komen. Ga er in elk geval maar van uit dat er iets – een hindernis of een immuunreactie – zit tussen het nieuwe, gewenste en het oude. Anders was men in geen tijd in het nieuwe, toch?

Hindernissen zijn hulpbronnen

Door de band zien we twee stijlen in het dealen met hindernissen. Enerzijds zien we mensen die voor de hindernis blijven staan en hopen dat iemand anders deze komt wegnemen. Anderzijds zien we mensen die de hindernis op kracht, als een pletwals, weg halen. Het doet ons denken aan het weghalen van een muur om de woonkamer te vergroten zonder te checken of het een steunmuur is. Teams die verandervaardig zijn, benaderen hindernissen met een gezonde nieuwsgierigheid:

1. Is de hindernis een expressie van iets dat we zeker niet mogen verliezen (cfr. een steunmuur)? Zo ja, hoe kunnen we daar rekening mee houden?
2. Wijst de hindernis naar een belang van iemand of een groep? Hoe kunnen we daarop verbinden?
3. Wijst de hindernis op angst, onzekerheid, … ? Welke vermogens moeten we dan ontwikkelen?
4. Wijst de hindernis in de richting van ongeloof? Welke experimenten of proeftuinen kunnen we op zetten om disbelievers mee te krijgen?
5. Wijst de hindernis in de richting van ‘oud zeer’? Welke vorm van heling zou hier dan helpend kunnen bij zijn?

De weg der moeite is in die zin een concept. Mensen die hindernissen als hulpbronnen hebben leren zien, houden van dit soort expedities en alles wat erbij komt kijken. Voor hen is het geen moeite maar een kans om te bouwen, te leren, te experimenteren, te ontdekken …

Een tijdje geleden begeleidden we een team dat behoorlijk vast zat. Doorheen de begeleiding toonden zich een aantal sporen om uit het moeras te geraken. Het team was echter verslaafd geraakt aan de positie van de underdog waardoor de implementatie van die hoopgevende pistes toch niet echt leek te gaan gebeuren. Zelf in beweging komen, zelf risico’s lopen leek een te grote investering versus de winst om wat fout liep in de buitenwereld te kunnen blijven leggen. Deze dynamiek komen we vaak tegen in top-down organisaties waarin teams niet uitgenodigd worden om stil te staan bij hun eigen zingeving en doelen. Zo komen alle hindernissen op de directietafel te liggen. Een goede manier om helemaal vast te lopen in een VUCA-wereld.

Pro-activiteit vs. re-activiteit

Teams die verandervaardig zijn, zien verandering als een kans, als een uitdaging. Dat betekent dat ze sneller mogelijkheden en potentiële problemen zien. Ze komen als het ware in beweging daar waar anderen de noodzaak nog niet zien of willen negeren. Maar net hierdoor slagen deze teams erin om te anticiperen, de opkomende golf op tijd te pakken terwijl teams die verandering lastig vinden – om alle bovenvermelde redenen – geneigd zijn om de golf die opkomt te blijven minimaliseren of nuanceren tot ze erdoor overspoeld raken. Pro-activiteit en sensitiviteit gaan hand in hand. Net zoals reactiviteit en overbegrenzing.

Sensemaking betekent dus in staat zijn om relevante, opkomende, nog kleine signalen – door de ruis heen – uit te vergroten, om jezelf tot actie te verleiden.

Dialoog als indicator voor Sensemaking

In rigide, top-down organisaties zien we veel vrijblijvende gesprekken. Gesprekken die weinig verschil maken, niet raken en niet verleiden tot verkenning van het gedachtenspoor van de ander. In dynamische, veerkrachtige organisaties, zien we juist vaker generatieve gesprekken.

Het schema hieronder geeft een eerste beeld van het onderscheid tussen beiden:

Organisaties en teams die te dealen hebben met een veranderende en steeds complexer wordende wereld, kunnen het zich niet permitteren om te blijven hangen in vrijblijvende gesprekken. In onze beleving is het vermogen tot het voeren van generatieve gesprekken zelfs randvoorwaardelijk voor teams om tot Sensemaking te kunnen komen. Wij zien de kwaliteit van gesprekken in organisaties en teams daarom als belangrijke indicator voor het vermogen binnen die organisatie om betekenis te geven aan nieuwe ontwikkelingen. Tegelijkertijd is het meer bedreven worden in het voeren van daadwerkelijk generatieve gesprekken, een concrete ingang om het vermogen tot Sensemaking verder te ontwikkelen. Ons werken met teams die een transitie willen faciliteren in hun organisatie start dan ook vaak hier.

Sensemaking is nooit af

We hopen dat we met deze blogreeks een bril aan te hebben gereikt die teams helpt hun energie en focus te richten op die elementen die voor hen het verschil gaan maken in het succesvol opereren in een onvoorspelbare, VUCA wereld. Tegelijkertijd is er over dit onderwerp nog meer te vertellen en te leren…. Welk appèl doet het faciliteren en verder ontwikkelen van Sensemaking bijvoorbeeld op leiderschap? Hoe zorg je ervoor dat de wijze waarop je georganiseerd bent Sensemaking ondersteunt? Op organisatieniveau, tussen teams en wellicht zelfs tussen organisaties en ketenpartners?

Wij zijn ervan overtuigd dat het je verhouden tot een onvoorspelbare toekomst een wezenlijk ander beroep doet op leiderschap en op hoe de organisatie is ingericht, het design van de organisatie. Dat oude manieren van werken niet meer dienend zijn voor organisaties om succesvol te zijn in een VUCA wereld, sterker nog, dat deze op termijn zelfs in de weg kunnen staan van succes en dat organisaties zich niet kunnen permitteren om hier niet in te investeren. In een volgend blog bouwen we graag verder op dit thema.

Mochten jij en je team graag werk maken van jullie vermogen tot Sensemaking en zouden jullie je hier professioneel in willen laten faciliteren? Schroom dan niet contact met ons op te nemen via het Center for Leadership Development van TSM Business School.

Annette Meulmeester – Philippe Bailleur

Meer lezen?

Dit artikel maakt deel uit van de whitepaper ‘Sensemaking, je weg vinden in een onvoorspelbare wereld’ door Annette Meulmeester en Philippe Bailleur.

DOWNLOAD HIER DE VOLLEDIGE WHITEPAPER

Over de auteurs

Philippe Bailleur en Annette Meulmeester zijn beiden organisatiecoach en begeleiden voor TSM Business School regelmatig samen leiderschapsteams in het ontwikkelen van de collectieve vermogens die zij nodig hebben om hun organisatie verder te brengen in een complexe en snel veranderende omgeving. Geïnspireerd door hetgeen zij tegenkomen in hun eigen en in hun gezamenlijke praktijk, schreven zij dit artikel.

Bronnen

• Scharmer, Otto (2010) Theory U, Leading from the future as it’s emerges, Berrett-Koehler Publishers
• Isaacs, William (1999) Dialogue and the art of thinking together, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc
• Senge, Peter e.a. (2005) Presence, exploring profound change in people, organizations and society, John Murray Press
• Lawrence Paul e.a. (2019) The TAO of Dialogue, Routledge
• Snowden, David e.a. (2007) A Leader’s framework for decision Making, HBR Issue nov 2007
• Ries, Erik (2011) The Lean Startup, how relentless change creates radically successful businesses, Currency
• Taleb, Nasim Nicholas (2014) , Antifragile, Things that gain from disorder, Random House Trad