Sensemaking

In deze serie van 4 artikelen geven we een inkijk in de “nuts & bolts” van Sensemaking en bieden we een bril om het vermogen van een team op dit vlak te herkennen en verder te ontwikkelen. De vier artikelen zijn ook samengevoegd in een whitepaper.

Wij verstaan onder Sensemaking het vermogen van een groep, een team of een organisatie, om:

1. op te pikken wat zich, door alle ruis heen, voordoet in de omgeving
2. hier samen betekenis aan te geven, zowel cognitief als gevoelsmatig
3. zich hier samen toe te verhouden vanuit een plek van mogelijkheden
4. de keuzes en het daaruit voortvloeiende gezamenlijke handelen hierop aan te passen

Dit tweede deel richt zich op het vermogen om als team samen betekenis te geven aan wat zich in de omgeving voordoet.

Als de basisvoorwaarden voor effectief teamwerk niet voldoende zijn geïnstalleerd of ontwikkeld, kunnen zich in deze fase processen voordoen die progressie ondermijnen waardoor een rijke oogst aan inzichten zomaar verloren kan gaan. Zo zijn er teams waar het (ongeschreven) mandaat om ergens betekenis aan te geven zich beperkt tot de leidinggevende of een selecte groep. Of waarin zoveel waarde wordt gehecht aan eerder genomen besluiten, dat men er niet meer van los kan komen waardoor signalen die uitnodigen tot bijsturing niet meer worden gehoord. Of waar men de leider niet durft aan te spreken of te wijzen op ontwikkelingen die hem of haar misschien minder goed uit lijken te komen. Denk aan teams waarin de psychologische veiligheid ontbreekt om op het scherpst van de snede thema’s uit te discussiëren, waardoor Sensemaking verwordt tot een rituele dans van scrums en ‘stand ups’, zonder dat de punten waar het werkelijk om zou moeten gaan, op tafel komen. Het ‘Sensemaken’ gebeurt dan maar in de wandelgangen.

Teams die gevangen raken in ‘groupthink’ zijn sowieso verloren omdat dit groepsdynamisch mechanisme, waarbij harmonie en lidmaatschap de bovenhand krijgen, alle ruimte voor nuance, verschil of andere perspectieven quasi onmogelijk maakt. Kritische vragen worden niet gesteld, onderbuikgevoelens worden genegeerd om de groep niet op spanning te brengen want dat zou je lidmaatschap kunnen kosten.

Vaak geven mensen eerst zelf betekenis aan de ‘blur’ van ervaringen, gevoelens en gedachten in hun hoofd, om vervolgens hun uitgewerkte beeld van de werkelijkheid te delen met hun teamleden zonder de andere uit te nodigen om mee te kijken en mee te denken.

De andere teamleden hebben dan een passieve rol in het proces van betekenis geven, wat maakt dat er veel tijd verloren gaat aan het elkaar proberen te overtuigen in plaats van dat men met elkaar begint te puzzelen.

Soms worden er wat onderzoekende vragen gesteld, of een eigen beeld geponeerd. Er is echter nog geen sprake van een collectief proces. Teams kunnen dan eindeloos in cirkeltjes blijven draaien, vaak omdat ze niet geleerdhebben door welke poort ze moeten stappen om tot een echte dialoog te komen. Als je begint te merken dat de ‘blur’ verschuift van in de hoofden naar tussen de neuzen, dan begint het een gezamenlijk proces van betekenisgeving te worden.

Teams die excelleren in betekenis geven, doen dit vanuit intersubjectiviteit. In deze teams is het proces van betekenis geven een gezamenlijke zoektocht. Het is een interactief, stromend proces, waarbij teamleden ruimte voelen om hun ruwe, soms nog onsamenhangende gevoelens en gedachten (hun ‘blur’ dus) in te brengen, in plaats van een meer uitgedachte, gecensureerde versie te poneren. Deze teams beschikken over het vermogen om in te tunen op het gedachtenspoor en de emoties van anderen en hierop verder te bouwen.

Ze creëren een voelbare vrije maar gemeenschappelijke ruimte tussen de teamleden, waarin men kwetsbaar kan zijn, zowel emotioneel als intellectueel. Dit vergt natuurlijk moed zeker voor degene die als eerste zijn onaf aanvoelen, denken, … deelt met de groep. Deze teams zijn in staat een werkelijk generatieve dialoog te voeren. Een hoge mate van verbinding en empathie is hiervoor cruciaal, anders klapt de gezamenlijke, generatieve ruimte dicht. Wees er trouwens bewust van dat dit – hoe ervaren een team ook is – een kwetsbare ruimte blijft. Het is wel – vandaar ‘generatieve’ ruimte- in die ruimte dat er nieuwe inzichten, die niet waren opgekomen vanuit de optelsom van de individuele inbreng, kunnen ontstaan. Dit soort rijke processen raken, verbinden en inspireren tot het aangaan van nieuwe experimenten.

De visuele voorstelling hierna laat zien door welke fases een team moet om van een vrijblijvend gesprek tot een generatieve dialoog te komen.

Ook al lijkt dit een lineaire weg – van het ene kwadrant naar het andere – dat is het niet. Teams of groepen gaan voortdurend heen en weer tot ze een comfortabele weg hebben gevonden. In het begin is er dus geen weg, vervolgens wordt het een klein pad en des te verder het team groeit, des te makkelijker men de weg vindt tot bij de generatieve dialoog. Kortom, het is een deels te ontwikkelen vermogen waarbij het gesprek evolueert doorheen 4 fases. Elke fase heeft trouwens een poort. Des te beter je die poorten leert herkennen, des te beter zie je wanneer een team aan het groeien is. Zeker als je een gesprek wil begeleiden richting een generatieve dialoog, is het herkennen van deze poorten bijzonder handig. Iedere poort heeft zo haar eigen kenmerken en tegelijkertijd is er een belangrijke gemene deler. Een team gaat pas door een poort als in ieder geval één teamlid de moed heeft om zich kwetsbaar op te stellen. Door bijvoorbeeld iets te onthullen over zijn of haar standpunt, gevoel of gedachten. Iets wat in die fase van het gesprek tot dan toe niet vanzelfsprekend was om te doen.

Zo iemand neemt een sociaal risico om het gesprek een fase verder te brengen. Of het team daadwerkelijk een fase verder komt, is afhankelijk van de mate waarin de overige teamleden in staat zijn hierin te volgen en de spanning te hanteren die de volgende fase oproept.

Wanneer een teamlid niet in staat is mee te komen, dan zal het team niet of nauwelijks in staat zijn progressie te maken in het gesprek. We zeiden al, komen tot een generatieve dialoog en daarmee tot collectieve betekenisgeving, is verre van vanzelfsprekend.

Het synchroon met elkaar door zo’n proces gaan, geeft in de dagelijkse praktijk veel houvast. Net wat je nodig hebt om onbekend terrein te betreden. Je hoeft je bij het nemen van besluiten niet af te vragen wat je teamleden zouden doen want jullie hebben een gemeenschappelijk kader ontwikkeld met elkaar.

Die intersubjectiviteit leidt tot het vertrouwen dat jouw oordeel nooit ver af zal wijken van dat van je teamleden en dit geeft jou het vertrouwen en de steun die je nodig hebt om te handelen in een onzekere, onvoorspelbare wereld.

Hoe een team met dit soort momenten omgaat kan het verschil maken tussen een rijk, exploratief gesprek en een arme, energievretende bijeenkomst. Zoals te raden valt beschikken teams die vanuit intersubjectiviteit werken over een hoge procesvolwassenheid. Zij hebben een collectieve antenne voor cruciale momenten in groepsprocessen die – wanneer benut – tot verdieping kunnen leiden en wanneer men ze mist, een proces laten stagneren. Zowel als teamlid maar evengoed als begeleider kun je het aan je lijf voelen als die generatieve ruimte opengaat. En die ruimte opent zich stap voor stap.

In het schema hierna geven we je een overzicht van de poorten waar een team door moet zien te raken.

Als je goed kijkt zal je zien dat er bij elke poort staat hoe je verder komt maar evengoed hoe je kan stagneren in een van de fases. Wat je in elk geval zal merken naarmate een groep verder geraakt op dit pad, is het volgende:

• Overtuigen en maskeren verschuift stap voor stap richting onderzoeken en onthullen.
• De teamleden zijn in staat om zich te verhouden, zowel cognitief als gevoelsmatig, tot de inzichten en leerervaringen die ze met elkaar opdoen.
• Denkprocessen verschuiven van individueel, in de hoofden, naar collectief, tussen de neuzen.
• Er zal gretigheid zijn t.a.v. nieuwe paden of mogelijkheden.
• Maar ook voor hindernissen en pijnpunten zal er openheid zijn omdat iedereen weet dat die vaak – vanuit de onderstroom – bepalen of iets al dan niet zal opgepakt worden.
• Je zal een constructief samenspel zien tussen een aantal rollen.
• Sommige mensen zullen initiatief nemen, andere mensen zullen constructief tegengas geven waardoor ze een goede voorzet verder polijsten, nog andere mensen zullen aanmoedigen of positieve voorstellen bijvallen. En de kans is groot dat er ook af toe iemand stil zal staan bij het proces.
• Elk van de hierboven beschreven rollen heeft natuurlijk ook een negatieve keerzijde die een remmend effect kan hebben en ervoor kan zorgen dat het gesprek stagneert. In essentie zal je dan weinig initiatief zien, maar eerder tegengas die elk sprankeltje aan energie uit het gesprek haalt en mensen die afhaken waardoor de energie verder wegstroomt. En tot slot zal er niemand zijn die het proces bewaakt of bijstuurt. Het ideale recept om niet veel verder te komen dan vrijblijvende gesprekken.

De deur naar het derde deel van onze praktijkdefinitie gaat zo open.