Sensemaking

De weg vinden in een onvoorspelbare wereld

Deel 1 van een serie artikelen over Sensemaking: Oppikken door alle ruis heen

Door Annette Meulmeester & Philippe Bailleur

In ons werken met teams ontdekken we meer en meer dat ‘Sensemaking’ een cruciaal vermogen is voor teams die willen excelleren in een snel veranderende en steeds complexer wordende – VUCA – wereld. Omdat het je kunnen verhouden tot een snel veranderende en een steeds complexer wordende omgeving de realiteit is van veel teams én omdat we maar weinig teams tegenkomen die Sensemaking in de vingers hebben, willen we graag uitgebreider stilstaan bij dit collectieve vermogen. Op basis van wat we in onze praktijk tegenkomen, zijn we tot een praktijktheorie gekomen, die we graag in een serie van vier artikelen delen.

In deze serie van 4 artikelen geven we een inkijk in de “nuts & bolts” van Sensemaking en bieden we een bril om het vermogen van een team op dit vlak te herkennen en verder te ontwikkelen. De vier artikelen zijn ook samengevoegd in een whitepaper.

Wij verstaan onder Sensemaking het vermogen van een groep, een team of een organisatie, om:

  1. op te pikken wat zich, door alle ruis heen, voordoet in de omgeving
  2. hier samen betekenis aan te geven, zowel cognitief als gevoelsmatig
  3. zich hier samen toe te verhouden vanuit een plek van mogelijkheden
  4. de keuzes en het daaruit voortvloeiende gezamenlijke handelen hierop aan te passen

Dit eerste deel richt zich op het vermogen van teams om door alle ruis heen op te pikken wat er zich in de omgeving voordoet.

Oppikken door alle ruis heen

Het eerste deel van deze praktijkdefinitie, het signaleren van veranderingen in de omgeving die het waard zijn om op te pikken, is al direct een interessante. Het vraagt immers om een bijna intuïtief voorvoelen hoe veranderingen zich voltrekken. Welke bewegingen zijn relevant voor de organisatie? Welke bewegingen zijn relevant om op aan te haken? En welke laten we het best aan ons voorbij gaan? Zo zijn er teams die op de een of andere manier altijd mee weten te surfen op de juiste golf en teams die keer op keer te laat zijn of op het verkeerde paard wedden. Wat maakt het verschil?

In de praktijk leren we dat teams met een doorleefde visie op de waarde die ze nu en in de nabije toekomst willen en kunnen toevoegen, het hier een stuk beter doen. Mede doordat die visie een soort lens wordt van waaruit ze de werkelijkheid filteren.

‘Een organisatie met een cultuur die haar omgeving – in de hoedanigheid van klanten, investeerders, concurrenten, technologische evoluties en maatschappelijke tendensen – niet op een accurate manier kan waarnemen en interpreteren en er vervolgens niet in slaagt om die waarnemingen en interpretaties te vertalen tot op het niveau van het gedrag van medewerkers, zal niet in staat zijn om te overleven.’

Dave Ulrich


“The limits of our language mean the limits of our world”

 Ludwig Wittgenstein

Het ‘Sensen’ van de omgeving vraagt om het vermogen om telkens weer terug te keren naar een soort nulpunt of een plek van waaruit je de werkelijkheid hernieuwd tot je kunt nemen. En dat is niet vanzelfsprekend, zeker niet om hier woorden aan te geven. Wij mensen geven betekenis aan wat er op ons afkomt op basis van dat wat we al kennen: onze eerder opgedane kennis, ervaring en overtuigingen. Dit leidt tot werkbare ‘constructen’ waardoor we vlot door het leven kunnen gaan. Maar dat heeft ook zijn keerzijde.

Als je bijvoorbeeld een steile brug over rijdt, waarvan je de overkant niet kan zien, dan weet je dat dit een brug is en dat die gewoon verder gaat na het visuele einde. Je zal niet stoppen om te kijken of dat klopt. Je mentale construct van een brug, helpt je om daarop te vertrouwen. Weet dat hier al gebruik van werd gemaakt in Middeleeuwse burchten. Zo bouwde men trappen in hoge torens die halverwege stopten. Als binnendringer wou je snel de trap op lopen. Je verwachtte geen onderbroken trap waardoor je doorliep tot je voorbij de trap naar beneden viel.

Deze constructen zijn dus noodzakelijk om ons staande te houden in onze gecompliceerde maatschappij en kunnen tegelijkertijd verworden tot ruis. Ruis die ons hindert om terug te keren naar dat nulpunt, maar ons verleidt tot gevolgtrekkingen op basis van een selectieve waarneming van de werkelijkheid. Zoals het zoeken naar witte knikkers terwijl je een bril met groene glazen draagt. Het vraagt al behoorlijk wat om ons te realiseren dat onze bril een gekleurd of onvolledig beeld van de werkelijkheid biedt. Maar wat nu als we te maken krijgen met zaken die volledig nieuw zijn? Wanneer we nog geen construct hebben om te duiden wat we zien?

Het is een vrij bekend verhaal, dus gebruiken we het graag binnen het kader van dit artikel.

Toen Steve Ballmer – toenmalig CEO van Microsoft – hoorde over de plannen van Apple om een telefoon zonder toetsenbord die meer dan $ 500,- zou kosten, geloofde hij niet dat dit een succes zou worden. Hij lachte dit weg, waardoor Microsoft er tot op de dag vandaag niet in slaagde om een relevante speler te worden in de smartphone markt.

Een bekend verhaal is dat van een stamhoofd die zich met zijn stam nog letterlijk in het stenen tijdperk bevond. Een groep Britse antropologen besloot hem begin vorige eeuw als experiment mee te nemen naar Singapore om hem daar bloot te stellen aan de vele prikkels en potentiële verandermogelijkheden die de stad hem bood. Na een aantal weken bezochten ze hem weer en vroegen ze wat hem was bijgebleven van het bezoek. Na een stilte gaf hij aan dat hij vooral onder de indruk was geweest van een man die heel veel bananen tegelijk kon dragen. Wat had hij gezien? Iemand met een kar vol bananen. En voor iemand die het wiel nog niet had uitgevonden was dit een indrukwekkende aanblik. De haven, de vele gebouwen, de bedrijvigheid van een grote stad, hij had ze niet geregistreerd. Wat we niet kunnen duiden, zien we niet. Een beveiliging door moeder natuur om te voorkomen dat we op TILT slaan bij te veel nieuwe, niet te duiden informatie. En voor dit stamhoofd een hele waardevolle. Als hij alles had geregistreerd, waren zijn hersenen ongetwijfeld op ‘overload’ gegaan. Dit mechanisme helpt ons dus maar ten dele in een steeds complexer wordende wereld. We lopen het risico dat we bepaalde ontwikkelingen niet tijdig detecteren. Dat aspect van ons ‘zijn’ moeten we dus zien op te rekken naar een hoger niveau.

Om (relatief) los te kunnen komen van onze oude logica, moeten we ons blijven realiseren dat we een beperkt beeld hebben van de werkelijkheid. En dat vraagt van individuen en ook van teams, een behoorlijk stevig zelfinzicht en persoonlijk leiderschap. Want onze neiging, wanneer we geconfronteerd worden met een nieuwe, complexere werkelijkheid, is juist om deze zo snel mogelijk te beheersen door deze op te knippen in voor ons behapbare brokken, gebruikmakend van onze eerder opgedane kennis en ervaring die vervat zitten in onze vertrouwde constructen.

Dus wanneer deze kennis niet meer volstaat, wanneer alles nieuw en onbekend is, is het de kunst om deze neiging om te willen beheersen te weerstaan. En dat brengt bijzondere dynamieken met zich mee in teams. Immers, wanneer je het niet weet of er samen niet uitkomt moet je toch stappen willen zetten en bereid zijn om te falen. Dat voelt bijzonder kwetsbaar.

In excellerende teams zijn de teamleden dus in staat om dit proces van het bijeenbrengen van deze verschillende perspectieven met elkaar te behe(e)r(s)en. Ze zetten elkaar op scherp, zijn extreem nieuwsgierig en durven elkaar te corrigeren op belemmerende overtuigingen. Het vraagt moed en stevigheid om de emoties die dat met zich meebrengt samen te hanteren.

Hier komt de waarde van teams om de hoek kijken. Teams die excelleren in het signaleren van waardevolle bewegingen in een complexe context, zetten een aantal belangrijke vermogens in. Allereerst beseffen dit soort teams dat de werkelijkheid zo complex en omvangrijk is, dat deze niet meer door één individu te vatten is. Er zijn meerdere perspectieven nodig om de werkelijkheid in al zijn complexiteit te omarmen. De teamleden realiseren zich dat ze andere perspectieven nodig hebben, ze deze bij elkaar moeten leren exploreren en dat ze bereid moeten zijn om hun initiële perspectief door anderen te laten beïnvloeden.

Als dit niet lukt, dan kan de meerwaarde van teams zich niet ontvouwen en is er maar een heel kleine bandbreedte tussen versplintering en versmelting. Teams die met complexiteit geconfronteerd worden, balanceren namelijk voortdurend tussen versplintering – als de verschillen te groot worden – en versmelting of ‘groupthink’ – als de druk tot eensgezindheid te groot wordt. En collectieve intelligentie ontvouwt zich als een team kan balanceren tussen die twee uitersten (zie tekening).

 

Enkele aspecten van complexiteit?

Een uitdaging is complex wanneer oorzaak en gevolg onderling afhankelijk zijn maar toch ver uit elkaar blijken te liggen in ruimte en tijd (cfr. de milieu-problematiek). Dergelijke uitdagingen kunnen niet echt succesvol worden aangepakt door in te zoomen of ze in kleine stukjes op te pakken, maar alleen door het systeem als geheel te zien.

Een uitdaging is ook complex wanneer de betrokken actoren verschillende perspectieven en belangen hebben. Dergelijke uitdagingen kunnen niet met succes worden aangepakt door deskundigen of autoriteiten, maar alleen met de betrokkenheid van de actoren zelf.

Tot slot is een uitdaging ook complex wanneer de toekomst ervan fundamenteel onbekend en onbepaald is. Dergelijke uitdagingen kunnen niet met succes worden aangepakt door het toepassen van “best practices” want die zijn gebouwd op concepten uit het verleden. Hier werken alleen innovatieve oplossingen die vaak alleen via trial-and-error gevonden kunnen worden.

Zo leren dit soort teams alle verschillende waarnemingen als een puzzel bij elkaar te leggen tot die voldoende past om een volgende stap te kunnen zetten. Net door onderlinge verschillen binnen het team uit te nutten, maken ze de blinde vlekken die ontstaan rond de vertrouwde constructen van de werkelijkheid kleiner en wordt het gezamenlijke perspectief rijker dan de som der delen. Deze teams kunnen voldoende lang divergeren, terwijl de meeste teams eerder geneigd zijn om snel tot éénpuntigheid (= convergeren) te komen om zo snel tot actie over te kunnen gaan.

Deze haast om tot een beslissing te komen, komt vooral voort uit het feit men de spanning van de onzekerheid, het onbekende niet met elkaar kan verduren. Teams die op dit gebied succesvol zijn, zijn in staat om op individueel niveau maar ook als collectief, te ‘dealen’ met de natuurlijke en soms ook irrationele neigingen die opkomen wanneer we geconfronteerd worden met een nieuwe, complexe werkelijkheid.

Dit samen in de mist en de spanning leren zitten, om tot een verfijnder begrijpen van de zich ontvouwende werkelijkheid te komen, vergt heel wat van teams op het vlak van groepsdynamica. Daarover later meer.

Meer lezen?

Dit artikel maakt deel uit van de whitepaper ‘Sensemaking, je weg vinden in een onvoorspelbare wereld’ door Annette Meulmeester en Philippe Bailleur.

Bronnen

  • Scharmer, Otto (2010) Theory U, Leading from the future as it’s emerges, Berrett-Koehler Publishers
  • Isaacs, William (1999) Dialogue and the art of thinking together, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc
  • Senge, Peter e.a. (2005) Presence, exploring profound change in people, organizations and society, John Murray Press
  • Lawrence Paul e.a. (2019) The TAO of Dialogue, Routledge
  • Snowden, David e.a. (2007) A Leader’s framework for decision Making, HBR Issue nov 2007
  • Ries, Erik (2011) The Lean Startup, how relentless change creates radically successful businesses, Currency
  • Taleb, Nasim Nicholas (2014) , Antifragile, Things that gain from disorder, Random House Trad

Bel mij terug