Sensemaking 1.3: Bewegen vanuit een plek van mogelijkheden

Deel 3 van een serie artikelen over Sensemaking: Bewegen vanuit een plek van mogelijkheden

Door Annette Meulmeester & Philippe Bailleur

In ons werken met teams ontdekken we meer en meer dat ‘Sensemaking’ een cruciaal vermogen is voor teams die willen excelleren in een snel veranderende en steeds complexer wordende – VUCA – wereld. Omdat het je kunnen verhouden tot een snel veranderende en een steeds complexer wordende omgeving de realiteit is van veel teams én omdat we maar weinig teams tegenkomen die Sensemaking in de vingers hebben, willen we graag uitgebreider stilstaan bij dit collectieve vermogen. Op basis van wat we in onze praktijk tegenkomen, zijn we tot een praktijktheorie gekomen, die we graag in een serie van vier artikelen delen.

Wil je meer lezen over Sensemaking? Download dan de whitepaper die Annette Meulmeester en Philippe Bailleur over dit onderwerp schreven.

In deze serie van 4 artikelen geven we een inkijk in de “nuts & bolts” van Sensemaking en bieden we een bril om het vermogen van een team op dit vlak te herkennen en verder te ontwikkelen. De vier artikelen zijn ook samengevoegd in een whitepaper.

Wij verstaan onder Sensemaking het vermogen van een groep, een team of een organisatie, om:

1. op te pikken wat zich, door alle ruis heen, voordoet in de omgeving
2. hier samen betekenis aan te geven, zowel cognitief als gevoelsmatig
3. zich hier samen toe te verhouden vanuit een plek van mogelijkheden
4. de keuzes en het daaruit voortvloeiende gezamenlijke handelen hierop aan te passen

Het derde deel van deze serie richt zich op het vermogen van teams om zich te verhouden tot wat zich voordoet vanuit een plek van mogelijkheden.

Bewegen vanuit een plek van mogelijkheden

Wanneer ontwikkelingen betekenis krijgen, kun je je ertoe gaan verhouden. Wat vinden we hier eigenlijk van? Wat betekent dit voor ons en voor wie we zijn? Wat kunnen, willen en durven we hiermee? En wat vooral niet? Wat houdt ons tegen en waarom? Deze stap gedegen kunnen zetten vraagt om het kunnen overzien en hanteren van de hele bandbreedte van ambivalente gedachten en gevoelens. En juist in deze fase kunnen disfunctionele patronen maken dat mensen en ook teams verkrampen, waardoor het niet meer lukt om zich op een gezonde manier te verhouden tot wat er op hen afkomt.

Het vermogen om die spanning en kwetsbaarheid te hanteren is dus randvoorwaardelijk om je werkelijk te kunnen verhouden tot wat zich voordoet. Teams kunnen helpen om deze spanning te dragen, maar weet dat onvoldoende ontwikkelde teams die spanning juist verhogen, een lastige paradox. Wij noemen die vrije ruimte, de leegte die hiervoor nodig is, een plek van mogelijkheden. En juist omdat deze plek zo rijk maar ook zo kwetsbaar is, is het van belang om zicht te hebben op de dynamieken die maken dat je die plek kunt bereiken met elkaar. Je vindt die plek meestal eerst in jezelf om vervolgens anderen te kunnen helpen om die plek ook te vinden of om alvast te vinden wat maakt dat iemand er van weg beweegt. Pas als dit vermogen voldoende aanwezig is zijn teams en zelfs organisaties in staat om bewust te werken aan een gezamenlijke plek van mogelijkheden. We starten onze reflectie op dit derde deel van onze praktijktheorie dan ook met onszelf als individu. Daarna maken we de slag naar teams en organisaties. Laten we beginnen met een tekst uit de Tao van Lao Tzu.

We verbinden spaken tot een wiel,
maar het gat in het midden laat de wagen rijden.

We vormen van klei een pot,
maar de leegte binnenin houdt alles vast wat we willen.

We timmeren van hout een huis,
maar de innerlijke ruimte maakt het leefbaar. 

We werken met wat is,
maar wat niet is, gebruiken we.

Lao Tzu

Door rond het thema ‘afwijzing’ te werken, heeft de ‘plek van mogelijkheden’ – het midden, de leegte, de innerlijke ruimte – zich aan ons getoond. Sommige mensen hebben een diepe angst om afgewezen te worden. Vaak doordat ze ooit schade opgelopen hebben op het vlak van zelfwaarde. Het effect daarvan is dat ze heel veel situaties vermijden: spreken voor groepen, veranderen van job, nieuwe hobby’s proberen etcetera. Ze blijven – om pijn te vermijden – ver weg van de binnenste rand van hun comfortzone. Dit is natuurlijk funest voor de ontwikkeling van hun potentieel.

Maar nog erger is het feit dat de cirkel waarbinnen die mensen zich bewegen, vaak nog verder krimpt met de jaren. Om echte situaties van pijn te vermijden, hebben ze een interne strategie ontwikkeld om zichzelf te beschermen. Elk idee om iets te doen dat zou kunnen leiden tot afwijzing wordt tussen de oren al afgewezen door een soort interne criticus. Eens dit patroon is geïnstalleerd ontstaat er een vicieuze cirkel waardoor de creatieve ruimte bijzonder klein wordt. Kortom, er is amper nog een plek van mogelijkheden. Die is volledig gevuld met ‘ja maar’s’. Het is bijzonder belangrijk om te begrijpen dat dit meestal geen weerstand is maar een overlevingsmechanisme dat leidt in de richting van perfectionisme of extreme rigiditeit.

We stelden vast dat het leren omgaan met afwijzing, leidt tot het milder worden van de interne criticus, wat dan weer leidt tot een grotere plek van mogelijkheden. En net dat leidt dan weer tot meer durf, stap voor stap. De plek der mogelijkheden start dus tussen de oren van iemand. Bij groepen is er een soort collectieve psyche en ook die kan in eenzelfde soort patroon gevangen raken, enerzijds vanuit de historie van de teamleden maar evenzeer vanuit de positieve of negatieve ervaringen die het team heeft opgebouwd binnen de context van de organisatie. Er zijn immers organisaties waar je maar beter geen fouten kunt maken. Kortom, als de plek van mogelijkheden klein geworden is, dan zal een VUCA-wereld als bijzonder beangstigend worden ervaren.

Om succesvol te kunnen zijn in een onvoorspelbare wereld moet je als individu de weg naar die plek van mogelijkheden kennen, want alleen van daaruit ontwikkelen zich nieuwe paden. Het is dan van belang om je te realiseren dat die plek van mogelijkheden heel plotseling kan dichtklappen als zich iets voordoet dat je overlevingsmechanismes triggert. Vanuit persoonlijk leiderschap is het dus wenselijk dat jij – net zoals de andere teamleden – zicht krijgt op jouw rode knoppen en dat je leert waarom en wanneer je getriggerd wordt. Zo kun je ermee leren omgaan en worden je oude triggers milder tot je ze op een dag kunt ontgroeien. Deze ontwikkeling – op heel persoonlijk vlak – wordt bijzonder vaak over het hoofd gezien als het gaat over mensen – leidinggevend of niet – weerbaar maken in een snel veranderende, complexe wereld. Terwijl wij door de jaren heen hebben geleerd dat hier meestal de lakmoesproef zit.

De plek van mogelijkheden in teams en organisaties

Het feit dat elk teamlid dit persoonlijke groeiproces heeft doorgemaakt – wat al vrij uitzonderlijk is – garandeert nog niet dat het team die plek van mogelijkheden kan bewaken. Het geheel gedraagt zich zelden of nooit als de som der delen. Neen, het geheel is een entiteit die ook zijn eigen ontwikkeling heeft door te maken maar dan als collectief.

Dus ook in teams kunnen nieuwe ontwikkelingen of signalen uit de omgeving – op het eerste zicht – onlogische, heftige (soms zelfs fysieke) reacties losmaken. Of het feit dat één teamlid getriggerd geraakt, kan ervoor zorgen dat het hele team vast begint te lopen. Succesvolle teams blijven dus alert op dit soort signalen en dynamieken. Sterker nog, ze zijn in staat om uit te zoomen.

Teams herleiden dit soort reacties – die vaak via één iemand binnen komen of lijken te starten – niet automatisch als een individuele angst, onvermogen of weerstand.

Ze zijn zich ervan bewust dat dit een signaal kan zijn, dat erop wijst dat het team wordt geraakt in oude gevoeligheden. Of dat die ene persoon net iets meer uitdrukking geeft aan iets dat voor iedereen speelt. Of dat die ene persoon iets representeert dat wel eens belangrijk zou kunnen zijn in de relatie met de buitenwereld van het team.

Door dit serieus te nemen en het gedoe dat het oplevert met elkaar op te kunnen vangen en te duiden, zijn zij in staat om hun plek van mogelijkheden weer te vergroten.

Zoals eerder gezegd ligt de bron van deze triggers soms in individuele ervaringen, soms in collectieve. Soms zijn de niet meteen te duiden emotionele reacties een signaal dat de ontwikkelrichting die zich laat zien, indruist tegen datgene waar het team in de kern voor staat: de ‘purpose’ of de identiteit van het team of de organisatie.

Elk levend systeem heeft – en gelukkig maar – een soort beschermingsmechanisme om haar kern, haar essentie, haar ziel mee te bewaken. Wanneer je dit mechanisme begint te begrijpen, ga je weerstand trouwens op een heel andere manier benaderen.

Bij het samenstellen van een transitieteam, zijn de een team dat een centrale rol zal spelen bij het begeleiding van een ingrijpende organisatieverandering, zou je de neiging kunnen hebben om enkele voorstanders voor die verandering uit te nodigen. Je hebt er echter alle belang bij om ook de contra-stem aan boord te halen of ruimte te geven. En wees trouwens gerust, want welke samenstelling je ook kiest, die zal er zijn.

Als een transitieteam niet in staat is om te dealen met de contrasten binnen het team, hoe zal je dan in staat zijn om om te gaan met de mogelijke weerstand gedurende het verdere veranderproces? Wanneer het team zich bewust is dat de contra-stem in een team een vertegenwoordiger, representant of spreekbuis is van iets dat sowieso leeft rondom het team, kan deze worden toegelaten en gehoord. Effectieve teams gaan dit gegeven dus productief leren gebruiken. Minder effectieve teams gaan dit proberen te onderdrukken of weg te snoeien. Met vaak als resultaat dat ze die stem dan later in het proces alsnog tegenkomen.

Wat maakt dat de plek van mogelijkheden verloren gaat?

Wanneer je dit mechanisme niet begrijpt of aanvoelt, dan kan dat een team of organisatie danig beschadigen. Wanneer bijvoorbeeld een ingrijpende organisatieverandering of overname wordt doorgevoerd met weinig begrip voor de (ontstaans)geschiedenis en identiteit van een organisatie en zonder alert te zijn op de alarmbellen in de vorm van emotionele, op het oog irrationele reacties, dan kan een organisatie zo worden opgerekt, dat het elastiekje knapt en de organisatie letterlijk vast komt te zitten in oud zeer. De organisatie of het team is dan haar kern, hetgeen waar zij om draait, kwijt. Het vraagt veel effort en emotioneel herstel om dit soort beschadiging te boven te komen. Vergelijk het met een burn-out, maar dan op organisatie of teamniveau. Ondanks dat gezonde organisaties en teams vaak stevige beschermingsmechanismen hebben, komen dit soort impactvolle momenten nog te vaak voor. Het meeste risico zit daar waar interventies worden gedaan vanuit een plek waar men geen notie of voeling heeft met de historie, de waarden en het verandervermogen van het team of de organisatie. Denk aan een overname door een andere partij of de komst van een (onkundige) interim manager, die ‘het allemaal anders gaat doen’, zonder werkelijk te voelen wat het systeem aan kan of wat vooral behouden moet blijven … als een olifant in een porseleinkast extreme veranderingen doorvoert in een team of organisatie.

De impact van overload en emotionele terugval laat zich dus vooral voelen ten aanzien van de – vaak kwetsbare – plek van mogelijkheden. En als die plek geraakt is, zal Sensemaking knap lastig worden voor een team. Wanneer veranderingen als potentieel bedreigend worden gezien voor dat waar het team in haar kern voor staat en het team niet in staat is om de bijhorende emoties te reguleren, dan loopt de groep het risico om in een disfunctionele modus te schieten en te blijven, soms voor een langere periode. Dan is de plek van mogelijkheden ver te zoeken. Het team is dan in overlevingsstand terwijl het geacht wordt op de golven van verandering te kunnen surfen.

De plek van mogelijkheden is een kwetsbare plek. Draag er zorg voor.

Een gezond team heeft een duidelijke groepsgrens, maar deze grens is poreus. Signalen van buiten kunnen gemakkelijk binnenkomen en het team is daardoor in staat om haar omgeving te lezen en te beïnvloeden. Deze sensitiviteit is nodig om pro-actief te kunnen handelen. Daartegenover is reactiviteit juist vaak het gevolg van een te dikke grens, die de signalen van de buitenwereld niet of te traag doorlaat. En toch, wanneer de omgeving als bedreigend wordt ervaren, dan zijn teams geneigd om de teamgrenzen te sluiten omdat het de emoties en de dynamieken (angst, onzekerheid, conflict, …) niet gereguleerd krijgt. Ze creëren een ondoordringbare muur waardoor het team uit verbinding raakt met de omringende realiteit. Er komt meer WIJ en daarmee direct ook meer ZIJ. Deze egel-strategie is in een snel veranderende wereld natuurlijk bijzonder onhandig. Net daarom is het goed om bewust te zijn van de kwetsbaarheid die hier in wezen onder ligt.

Teams die het vermogen tot Sensemaking hebben ontwikkeld, zijn wel in staat om te dealen met individuele en collectieve emoties. Ze creëren een zogenaamde “holding space” zodat ze vanuit rust en aandacht kunnen werken met dat wat er op hen afkomt. Dit is maar in beperkte mate een tijdskwestie – alhoewel het gebrek aan tijd vaak als argument wordt gebruikt – maar vooral een kwestie van individuele en collectieve vermogens.  Doordat dit soort teams hun plek van mogelijkheden open weten te houden, werken ze eerder oplossingsgericht dan probleemgericht en zijn ze geneigd ergens op af te stappen, in plaats ervan weg te bewegen. Deze teams zoeken voortdurend situaties op om hun vermogen om te dealen met stress, complexiteit en tegenslag te trainen. Zo zijn ze optimaal voorbereid voor lastige, onvoorspelbare momenten. Bijzonder waardevol in een VUCA-wereld.

Kortom, ‘Mood- en State Management’ zijn aspecten die enkele jaren geleden amper bespreekbaar waren terwijl nu meer en meer organisaties door hebben dat dit wel eens de verschilmaker kan zijn in een snel veranderende, complexe wereld. Op individueel en op teamniveau.

Door de jaren heen leerden we dat een heldere, inspirerende missie, die werkelijk richting geeft, een quasi noodzakelijke voorwaarde is om als team in deze hogere regionen te leren spelen. Teams die zich tot op dat punt hebben ontwikkeld, zijn zich bewust van hun wortels in het verleden, van hun pijnpunten en hun ‘kern’ waarvan ze weten dat ze die niet zomaar los mogen laten. En net daardoor zijn ze in staat om:

1. Te duiden waar emoties vandaan komen waardoor ze die ook makkelijker kunnen hanteren en reguleren en ze veerkrachtig blijven in woelige wateren
2. De plek van mogelijkheden open te houden of zelfs groter te maken;
3. De omringende (boven, naast en onder) teams mee te nemen waardoor ze een transformerend vermogen hebben op organisatievlak;
4. Beter dan andere teams – afscheid te nemen van zaken die niet meer helpend zijn in de toekomst. Dit kunnen ze juist doordat ze weten wat ze vast willen en moeten houden. Loslaten gaat immers makkelijker als dat wat essentieel is niet verloren gaat;
5. Hun kracht en hun beperkingen te managen, waardoor ze zich veel minder snel laten verleiden tot een route waarbij ze zich gaan vergalopperen aan nieuwe ontwikkelingen die niet haalbaar, realistisch of passend zijn. Ze zijn dus in staat om zich, op een gepaste manier, te begrenzen wanneer nodig. Daar waar andere teams vaak over hun eigen grenzen (laten) gaan en daarmee ten onder gaan of hun veerkracht verliezen;
6. Hun weerbaarheid en veerkracht te trainen door zich continu uit te dagen en lastige, stressvolle situaties bewust op te zoeken.

De plek van mogelijkheden in de praktijk

Het is bijzonder moeilijk om een loodgieter (of soortgelijke vakman) te pakken te krijgen als woont in de grootstad. Dat is bijzonder vervelend. Door in gesprek te gaan met enkele vakmannen, leerden we het volgende:

1. Door het invoeren van Lage Emissie Zones blijven bepaalde vakmannen uit de stad weg omdat ze anders een boete krijgen omdat hun bestelwagen te vervuilend is voor de binnenstad.
2. Het gedoe om een parkeerplaats te regelen voor het huis waar je een wil klussen duurt ondertussen even lang als de klus zelf. Helaas kun je dat doorrekenen aan je klant of het vervangen van ene kraan zal al snel evenveel kosten als het vervangen van een halve badkamer.

Ondertussen beginnen er vaklui, die kleine klusjes kunnen komen doen, door de stad te fietsen met een bakfiets.

Meer lezen?

Dit artikel maakt deel uit van de whitepaper ‘Sensemaking, je weg vinden in een onvoorspelbare wereld’ door Annette Meulmeester en Philippe Bailleur.

DOWNLOAD HIER DE VOLLEDIGE WHITEPAPER

Over de auteurs

Philippe Bailleur en Annette Meulmeester zijn beiden organisatiecoach en begeleiden voor TSM Business School regelmatig samen leiderschapsteams in het ontwikkelen van de collectieve vermogens die zij nodig hebben om hun organisatie verder te brengen in een complexe en snel veranderende omgeving. Geïnspireerd door hetgeen zij tegenkomen in hun eigen en in hun gezamenlijke praktijk, schreven zij dit artikel.

Bronnen

• Scharmer, Otto (2010) Theory U, Leading from the future as it’s emerges, Berrett-Koehler Publishers
• Isaacs, William (1999) Dialogue and the art of thinking together, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc
• Senge, Peter e.a. (2005) Presence, exploring profound change in people, organizations and society, John Murray Press
• Lawrence Paul e.a. (2019) The TAO of Dialogue, Routledge
• Snowden, David e.a. (2007) A Leader’s framework for decision Making, HBR Issue nov 2007
• Ries, Erik (2011) The Lean Startup, how relentless change creates radically successful businesses, Currency
• Taleb, Nasim Nicholas (2014) , Antifragile, Things that gain from disorder, Random House Trad