Sensemaking 1.2: Betekenis geven

Deel 2 van een serie artikelen over Sensemaking: Betekenis geven

Door Annette Meulmeester & Philippe Bailleur

In ons werken met teams ontdekken we meer en meer dat ‘Sensemaking’ een cruciaal vermogen is voor teams die willen excelleren in een snel veranderende en steeds complexer wordende – VUCA – wereld. Omdat het je kunnen verhouden tot een snel veranderende en een steeds complexer wordende omgeving de realiteit is van veel teams én omdat we maar weinig teams tegenkomen die Sensemaking in de vingers hebben, willen we graag uitgebreider stilstaan bij dit collectieve vermogen. Op basis van wat we in onze praktijk tegenkomen, zijn we tot een praktijktheorie gekomen, die we graag in een serie van vier artikelen delen.

Wil je meer lezen over Sensemaking? Download dan de whitepaper die Annette Meulmeester en Philippe Bailleur over dit onderwerp schreven.

In deze serie van 4 artikelen geven we een inkijk in de “nuts & bolts” van Sensemaking en bieden we een bril om het vermogen van een team op dit vlak te herkennen en verder te ontwikkelen. De vier artikelen zijn ook samengevoegd in een whitepaper.

Wij verstaan onder Sensemaking het vermogen van een groep, een team of een organisatie, om:

1. op te pikken wat zich, door alle ruis heen, voordoet in de omgeving
2. hier samen betekenis aan te geven, zowel cognitief als gevoelsmatig
3. zich hier samen toe te verhouden vanuit een plek van mogelijkheden
4. de keuzes en het daaruit voortvloeiende gezamenlijke handelen hierop aan te passen

Dit tweede deel richt zich op het vermogen om als team samen betekenis te geven aan wat zich in de omgeving voordoet.

Betekenis geven

Dit brengt ons bij het tweede deel  van onze praktijkdefinitie. Het betekenis geven aan dat wat er aan signalen wordt opgepikt in de omgeving. Je zou ‘Sensemaking’ kunnen zien als het op verkenning gaan op volledig nieuw terrein – “Uncharted Waters” – waarbij het doel niet is om dit terrein zo snel mogelijk volledig in kaart te brengen.

Dat is immers onmogelijk, want de realiteit is dynamisch en onbekend. Het snel willen in kaart brengen zal enkel leiden tot een poging de werkelijkheid te vangen in vertrouwde – doch ontoereikende – constructen. En net dit zal juist tot nog meer verwarring, spanning en ruis leiden. Nee, een terrein waar ons oude weten niet voldoet, toont zich maar stapsgewijs door er ons – met open mind – in te begeven. Daarom durven ‘VUCA-proof’ teams continue te experimenten. De zich ontvouwende werkelijkheid kun je niet begrijpen door er van een afstand naar te kijken maar door ermee te leren dansen.

De voorsprong die online winkels zoals Zalando en Amzon hebben opgebouwd zat eerst niet op het vlak van winst. Volgens de oude logica kon dit niet slagen. Organisaties die met die oude criteria naar succes bleven kijken, zagen niet hoe er een totaal nieuwe koopbeleving werd gerecreëerd en er op die manier ondertussen heel efficiënte, digitale kanalen werden gegraven naar de consument. Die gigantische voorspong is niet meer in te halen voor veel organisaties mede omdat ze deze ontwikkelingen blijven evalueren vanuit een oude logica.

Toen een team van professionals, dat wij begeleidden, zich aan ons voorstelde, werd anciënniteit automatisch en ongevraagd toegevoegd als cruciale info voor ons. De trots in de stem hield daarbij gelijke tred met het aantal dienstjaren. Leden uit de nieuwe garde gaven bijna beschamend aan ‘nog maar twee jaar bij de club te zitten’. Anciënniteit en ervaring waren duidelijk statusverhogend

In discussies over de toekomst van het team, dat zich bevond in een sterk veranderende context, namen de seniors als vanzelfsprekend de meeste ruimte in. Pas nadat ze zich begonnen te realiseren dat met de vraag die voorlag, eerdere ervaringen wel eens in de weg zouden kunnen staan, veranderede de impliciete ordening. Er ontstond ruimte voor een gelijkwaardig gesprek, los van anciënniteit.

Teams die zich makkelijk bewegen in een onbekende realiteit, denken in termen van experimenten en komen op een onderzoekende manier in beweging, zonder de consequenties van hun acties volledig te overzien. Ze zetten deze stappen bewust en zijn zeer alert op en ontvankelijk voor alle feedback die ze opvangen over het effect van deze stappen. Net daar maken nieuwe patronen zich voel- en herkenbaar, in de (inter)actie.

Dergelijke teams zijn bereid om zich open te stellen voor de lessen die verstopt zitten in falen. Meer zelfs, ze verhouden zich op een totaal andere manier tot falen, zowel cognitief als emotioneel. Hierdoor spotten ze sneller de zich ontvouwende patronen en eventuele nieuwe wetmatigheden. Dit helpt hen om snel te leren en te acteren op onbekend terrein. Ook hier komt de kunst van in de mist durven lopen weer om de hoek kijken.

Weten dat veel onduidelijk is en dat mis(t)stappen onderdeel zijn van de reis en dat juist in het leren dealen met lastige momenten de noodzakelijke ingrediënten zitten voor progressie.

En hier zien we in onze praktijk weer een paar belangrijke sleutels die succesvolle teams onderscheiden. Immers, op pad gaan om de omgeving te scannen en experimenten te doen is één, de mate waarin een team in staat is om de ervaringen die dit oplevert te oogsten is twee. Je zou dit oogsten kunnen zien als momenten van reflectie en bezinning. Een team rond het kampvuur, ergens langs de expeditieroute.

Als de basisvoorwaarden voor effectief teamwerk niet voldoende zijn geïnstalleerd of ontwikkeld, kunnen zich in deze fase processen voordoen die progressie ondermijnen waardoor een rijke oogst aan inzichten zomaar verloren kan gaan. Zo zijn er teams waar het (ongeschreven) mandaat om ergens betekenis aan te geven zich beperkt tot de leidinggevende of een selecte groep. Of waarin zoveel waarde wordt gehecht aan eerder genomen besluiten, dat men er niet meer van los kan komen waardoor signalen die uitnodigen tot bijsturing niet meer worden gehoord. Of waar men de leider niet durft aan te spreken of te wijzen op ontwikkelingen die hem of haar misschien minder goed uit lijken te komen. Denk aan teams waarin de psychologische veiligheid ontbreekt om op het scherpst van de snede thema’s uit te discussiëren, waardoor Sensemaking verwordt tot een rituele dans van scrums en ‘stand ups’, zonder dat de punten waar het werkelijk om zou moeten gaan, op tafel komen. Het ‘Sensemaken’ gebeurt dan maar in de wandelgangen.

Teams die gevangen raken in ‘groupthink’ zijn sowieso verloren omdat dit groepsdynamisch mechanisme, waarbij harmonie en lidmaatschap de bovenhand krijgen, alle ruimte voor nuance, verschil of andere perspectieven quasi onmogelijk maakt. Kritische vragen worden niet gesteld, onderbuikgevoelens worden genegeerd om de groep niet op spanning te brengen want dat zou je lidmaatschap kunnen kosten.

Van individueel naar gezamenlijk onderzoeken: hoe teams door de leerpoorten stappen

Vaak geven mensen eerst zelf betekenis aan de ‘blur’ van ervaringen, gevoelens en gedachten in hun hoofd, om vervolgens hun uitgewerkte beeld van de werkelijkheid te delen met hun teamleden zonder de andere uit te nodigen om mee te kijken en mee te denken.

De andere teamleden hebben dan een passieve rol in het proces van betekenis geven, wat maakt dat er veel tijd verloren gaat aan het elkaar proberen te overtuigen in plaats van dat men met elkaar begint te puzzelen.

Soms worden er wat onderzoekende vragen gesteld, of een eigen beeld geponeerd. Er is echter nog geen sprake van een collectief proces. Teams kunnen dan eindeloos in cirkeltjes blijven draaien, vaak omdat ze niet geleerdhebben door welke poort ze moeten stappen om tot een echte dialoog te komen. Als je begint te merken dat de ‘blur’ verschuift van in de hoofden naar tussen de neuzen, dan begint het een gezamenlijk proces van betekenisgeving te worden.

Teams die excelleren in betekenis geven, doen dit vanuit intersubjectiviteit. In deze teams is het proces van betekenis geven een gezamenlijke zoektocht. Het is een interactief, stromend proces, waarbij teamleden ruimte voelen om hun ruwe, soms nog onsamenhangende gevoelens en gedachten (hun ‘blur’ dus) in te brengen, in plaats van een meer uitgedachte, gecensureerde versie te poneren. Deze teams beschikken over het vermogen om in te tunen op het gedachtenspoor en de emoties van anderen en hierop verder te bouwen.

Ze creëren een voelbare vrije maar gemeenschappelijke ruimte tussen de teamleden, waarin men kwetsbaar kan zijn, zowel emotioneel als intellectueel. Dit vergt natuurlijk moed zeker voor degene die als eerste zijn onaf aanvoelen, denken, … deelt met de groep. Deze teams zijn in staat een werkelijk generatieve dialoog te voeren. Een hoge mate van verbinding en empathie is hiervoor cruciaal, anders klapt de gezamenlijke, generatieve ruimte dicht. Wees er trouwens bewust van dat dit – hoe ervaren een team ook is – een kwetsbare ruimte blijft. Het is wel – vandaar ‘generatieve’ ruimte- in die ruimte dat er nieuwe inzichten, die niet waren opgekomen vanuit de optelsom van de individuele inbreng, kunnen ontstaan. Dit soort rijke processen raken, verbinden en inspireren tot het aangaan van nieuwe experimenten.

De visuele voorstelling hierna laat zien door welke fases een team moet om van een vrijblijvend gesprek tot een generatieve dialoog te komen.

Ook al lijkt dit een lineaire weg – van het ene kwadrant naar het andere – dat is het niet. Teams of groepen gaan voortdurend heen en weer tot ze een comfortabele weg hebben gevonden. In het begin is er dus geen weg, vervolgens wordt het een klein pad en des te verder het team groeit, des te makkelijker men de weg vindt tot bij de generatieve dialoog. Kortom, het is een deels te ontwikkelen vermogen waarbij het gesprek evolueert doorheen 4 fases. Elke fase heeft trouwens een poort. Des te beter je die poorten leert herkennen, des te beter zie je wanneer een team aan het groeien is. Zeker als je een gesprek wil begeleiden richting een generatieve dialoog, is het herkennen van deze poorten bijzonder handig. Iedere poort heeft zo haar eigen kenmerken en tegelijkertijd is er een belangrijke gemene deler. Een team gaat pas door een poort als in ieder geval één teamlid de moed heeft om zich kwetsbaar op te stellen. Door bijvoorbeeld iets te onthullen over zijn of haar standpunt, gevoel of gedachten. Iets wat in die fase van het gesprek tot dan toe niet vanzelfsprekend was om te doen.

Zo iemand neemt een sociaal risico om het gesprek een fase verder te brengen. Of het team daadwerkelijk een fase verder komt, is afhankelijk van de mate waarin de overige teamleden in staat zijn hierin te volgen en de spanning te hanteren die de volgende fase oproept.

Wanneer een teamlid niet in staat is mee te komen, dan zal het team niet of nauwelijks in staat zijn progressie te maken in het gesprek. We zeiden al, komen tot een generatieve dialoog en daarmee tot collectieve betekenisgeving, is verre van vanzelfsprekend.

De kwaliteit van het gesprek vormt de brandstof om ermee aan de slag te gaan

Het synchroon met elkaar door zo’n proces gaan, geeft in de dagelijkse praktijk veel houvast. Net wat je nodig hebt om onbekend terrein te betreden. Je hoeft je bij het nemen van besluiten niet af te vragen wat je teamleden zouden doen want jullie hebben een gemeenschappelijk kader ontwikkeld met elkaar.

Die intersubjectiviteit leidt tot het vertrouwen dat jouw oordeel nooit ver af zal wijken van dat van je teamleden en dit geeft jou het vertrouwen en de steun die je nodig hebt om te handelen in een onzekere, onvoorspelbare wereld.

Hoe een team met dit soort momenten omgaat kan het verschil maken tussen een rijk, exploratief gesprek en een arme, energievretende bijeenkomst. Zoals te raden valt beschikken teams die vanuit intersubjectiviteit werken over een hoge procesvolwassenheid. Zij hebben een collectieve antenne voor cruciale momenten in groepsprocessen die – wanneer benut – tot verdieping kunnen leiden en wanneer men ze mist, een proces laten stagneren. Zowel als teamlid maar evengoed als begeleider kun je het aan je lijf voelen als die generatieve ruimte opengaat. En die ruimte opent zich stap voor stap.

In het schema hierna geven we je een overzicht van de poorten waar een team door moet zien te raken.

Als je goed kijkt zal je zien dat er bij elke poort staat hoe je verder komt maar evengoed hoe je kan stagneren in een van de fases. Wat je in elk geval zal merken naarmate een groep verder geraakt op dit pad, is het volgende:

• Overtuigen en maskeren verschuift stap voor stap richting onderzoeken en onthullen.
• De teamleden zijn in staat om zich te verhouden, zowel cognitief als gevoelsmatig, tot de inzichten en leerervaringen die ze met elkaar opdoen.
• Denkprocessen verschuiven van individueel, in de hoofden, naar collectief, tussen de neuzen.
• Er zal gretigheid zijn t.a.v. nieuwe paden of mogelijkheden.
• Maar ook voor hindernissen en pijnpunten zal er openheid zijn omdat iedereen weet dat die vaak – vanuit de onderstroom – bepalen of iets al dan niet zal opgepakt worden.
• Je zal een constructief samenspel zien tussen een aantal rollen.
• Sommige mensen zullen initiatief nemen, andere mensen zullen constructief tegengas geven waardoor ze een goede voorzet verder polijsten, nog andere mensen zullen aanmoedigen of positieve voorstellen bijvallen. En de kans is groot dat er ook af toe iemand stil zal staan bij het proces.
• Elk van de hierboven beschreven rollen heeft natuurlijk ook een negatieve keerzijde die een remmend effect kan hebben en ervoor kan zorgen dat het gesprek stagneert. In essentie zal je dan weinig initiatief zien, maar eerder tegengas die elk sprankeltje aan energie uit het gesprek haalt en mensen die afhaken waardoor de energie verder wegstroomt. En tot slot zal er niemand zijn die het proces bewaakt of bijstuurt. Het ideale recept om niet veel verder te komen dan vrijblijvende gesprekken.

De deur naar het derde deel van onze praktijkdefinitie gaat zo open.

Meer lezen?

Dit artikel maakt deel uit van de whitepaper ‘Sensemaking, je weg vinden in een onvoorspelbare wereld’ door Annette Meulmeester en Philippe Bailleur.

DOWNLOAD HIER DE VOLLEDIGE WHITEPAPER

Over de auteurs

Philippe Bailleur en Annette Meulmeester zijn beiden organisatiecoach en begeleiden voor TSM Business School regelmatig samen leiderschapsteams in het ontwikkelen van de collectieve vermogens die zij nodig hebben om hun organisatie verder te brengen in een complexe en snel veranderende omgeving. Geïnspireerd door hetgeen zij tegenkomen in hun eigen en in hun gezamenlijke praktijk, schreven zij dit artikel.

Bronnen

• Scharmer, Otto (2010) Theory U, Leading from the future as it’s emerges, Berrett-Koehler Publishers
• Isaacs, William (1999) Dialogue and the art of thinking together, Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc
• Senge, Peter e.a. (2005) Presence, exploring profound change in people, organizations and society, John Murray Press
• Lawrence Paul e.a. (2019) The TAO of Dialogue, Routledge
• Snowden, David e.a. (2007) A Leader’s framework for decision Making, HBR Issue nov 2007
• Ries, Erik (2011) The Lean Startup, how relentless change creates radically successful businesses, Currency
• Taleb, Nasim Nicholas (2014) , Antifragile, Things that gain from disorder, Random House Trad