Ongetoetste aannames en ongelegen vragen

Het werken met een persoonlijk narratief

Vaak is de eerste eigenlijke hulpvraag bij verandering voor veel managers, consultants en veranderkundigen niet zozeer “Hoe krijg ik ze mee?” maar eerder: “wat moet ik anders doen om vanuit mijn eigen kracht aan te sluiten bij die van anderen?” Een inzicht dat de aanleiding vormde voor het schrijven van het boek “Psychologie van Veranderen” waarin we een sociaal-adaptieve manier van veranderen uitwerken.

Voorafgaand aan het seminar tijdens de Executive MBA vragen we deelnemers om een persoonlijk narratief te schrijven over een moment waarbij er in veranderkundig opzicht iets niet ging zoals gehoopt of verwacht en daarop te reflecteren. Terugkijkend hebben deze narratieven op hoofdlijnen vaak het volgende plot: De deelnemers zien anderen dingen doen waar ze als leidinggevende van vinden dat dat anders zou moeten. Ze bespreken het gedrag, ze lichten hun punt toe, ze stellen vragen en ze proberen de persoon te overtuigen. Maar dan blijkt dat wat de deelnemers doen niet te werken: de ander blijft het ongewenste gedrag vertonen. Sterker nog, het lukt ze dan niet alleen om de verandering niet voor elkaar te krijgen, maar ze melden dan vervolgens ook vast te zitten met deze ander in een ongewenst, zich herhalend patroon.

Als overtuigingen ons vastzetten

Vaak hebben we uitspraken kunnen optekenen als: “Nee, het is voor mij duidelijk dat ik op dat kritieke moment gefaald heb om mijn mensen mee te krijgen!”, “Ik heb alles in het werk gesteld, en vanuit de juiste overtuigingen gehandeld, maar het is duidelijk dat ik heb gefaald.” “Ik voel me onmachtig als het gaat om anderen mijn wil op te leggen, het is duidelijk dat ik iets over het hoofd zie.” “Hoewel ik een sociaal persoon ben, blijkt telkens dat ik er alleen voor sta als ik anderen probeer te helpen bij de verandering, ja dat maakt me wel eens eenzaam!”

Hoewel ons eigen gedrag veranderen nu ook niet per se gemakkelijk is, zou het relatief eenvoudig moeten zijn om onze reactie op het gedrag van de ander aan te passen. Bijvoorbeeld door in plaats van het gedrag van de ander te blijven bespreken, het nog een keer uit te leggen en de ander proberen te overtuigen, kunnen we ook onszelf kritisch afvragen of we wel vanuit de juiste overtuigingen handelen. Ten slotte zijn overtuigingen geen feiten en het resultaat van aannames die we van huis uit hebben meegekregen. Deze aannames, in de psychologie ook wel assumpties genoemd, helpen ons om ons staande te houden van dag tot dag. Ze functioneren daarmee ook als ankers waardoor we vaak ook blijven geloven wat we altijd al geloofden.

De realiteit onder ogen zien

De denk- en werkwijze die we op basis van onze ervaring uitwerken in “Psychologie van Veranderen” is dat het helpt om de realiteit onder ogen te zien zoals deze beschikbaar is op het moment dat je in gesprek bent met iemand of met een groep. Stel vragen. Vraag mensen bijvoorbeeld naar hun zienswijze, naar hun beleving en naar de betekenis die zij geven aan wat er wordt gezegd. Nieuwsgierige vragen stellen, zonder dat je het antwoord denkt te hebben, is essentieel om samen de weg te vinden naar verandering, maar vooral ook om te vermijden dat het brein en daarmee je eigen handelen in cirkels gaat lopen.

Overtuigingen en de werking van ons brein

Iedereen van ons houdt vast aan bepaalde regels, overtuigingen en copingstrategieën, meestal zonder dat we ons daarvan bewust zijn. Deze helpen ons om in het dagelijks leven makkelijker en sneller beslissingen te nemen. Totdat ze ons niet meer helpen. Iets dat we niet meteen door hebben. In tal van psychologische theorieën wordt dit de pre-contemplatieve fase genoemd: we voelen dat er iets niet klopt, iets dat we proberen te negeren, weg te redeneren of om te draaien door het als een bevestiging te zien van iets wat wel goed gaat. Zoals we in ons boek uitwerken, kan dit relatief ver gaan. Wat blijkt is dat ons onbewuste brein al redelijk snel in de gaten heeft wanneer er iets mis is, en dat dit gevoel een bepaalde incubatietijd nodig heeft, tijd die het bewuste brein nodig heeft om in te zien dat de incongruentie niet meer op te lossen is en toe moet geven dat het zich moet aanpassen aan de realiteit. 

Vaak schrikken we dan niet zozeer van de verandering zelf maar van het besef dat onze mening is veranderd.

Het stellen van ongelegen vragen

Onze overtuigingen blijven intact zolang we daar geen vragen over stellen. Aan onszelf, maar evengoed aan anderen met wie we samenwerken. We stellen deze vragen niet omdat we aannemen dat we er al antwoord op denken te hebben zonder deze vragen te stellen. Een voorbeeld van een dergelijke vraag is ‘Wanneer ben ik een goede manager?’ Het is een vraag die niet objectief beantwoord kan worden, omdat we al leven naar ons antwoord daarop. Bovendien zijn we voor een passend antwoord afhankelijk van de anderen met wie we samenwerken en de betekenis die zij eraan geven. Alhoewel onze overtuigingen en assumpties ons in staat stellen om te leven, blijven ze ook buiten schot; een soort firewall die verhindert dat we onszelf tegen het licht houden. Aan dergelijke ongelegen vragen komen we in het dagelijks leven niet of nauwelijks toe. Wat telkens weer opnieuw blijkt is dat verandering begint bij het onderzoeken van je eigen assumpties. Wat neem jij voor waar aan over de ander, over jezelf, over de situatie? En hoe werkt dat door in je handelen, je vragen, je timing? Bewustwording hiervan opent de deur naar reflectie, en reflectie opent de deur naar keuzevrijheid. Pas als je weet wat je automatisch doet, kun je ervoor kiezen het anders te doen.

Als we verandering blijven benaderen als iets wat anderen moeten doen, dan blijven we in cirkels draaien. Maar als we de uitnodiging durven aannemen om onze eigen waarneming, taal en rol onder de loep te nemen, ontstaat er ruimte. Ruimte voor verschil, ruimte voor vragen, ruimte voor andere werkelijkheden. En precies daar begint beweging.

Over de docenten

Antonie van Nistelrooij is bedrijfskundige, psycholoog en universitair docent  ‘Organisatieverandering en -ontwikkeling’ aan de Faculteit der Sociale- en Geesteswetenschappen aan de Vrije Universiteit Amsterdam en kerndocent van de Executive MBA van TSM. 

Marcel Kuhlmann is psycholoog en consultant bij Kessels & Smit, The Learning Company, en richt zich op leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering. Beide auteurs verzorgen trainingen en seminars en zijn auteurs van diverse boeken, waaronder ‘Imperfecte adviseur’.