De uitdaging van effectief feedback geven

In een tweeluik over feedback vertelt Dr. Antonie van Nistelrooij, die Verandermanagement doceert in onze Executive MBA, over het nut van kritische feedback en neemt hij ons mee in het belang van het krijgen en geven ervan. Voor velen van ons voelt het niet zo, maar als je over het idee van afwijzing of eventuele onzekerheid die kritische feedback kan veroorzaken heen kunt stappen, kun je je gaan realiseren dat feedback eigenlijk een soort cadeau is, voor jezelf én voor de ander. Het is één van de beste manieren om te groeien en om anderen te helpen groeien. En het mooiste is, je kunt jezelf er ook in trainen waardoor het steeds makkelijker wordt om feedback te geven én te krijgen.

In dit tweede artikel verdiepen we ons in het geven van kritische feedback.

Context en relatie zijn bepalend voor effectieve feedback

De Franse managementdenker en mijningenieur en -directeur Henri Fayol (1841-1925) was één van de eerste managers die vaststelde dat het werk van een manager voornamelijk bestaat uit het ontvangen én geven van feedback. In het onder de Engelse titel “Industrial and General Administration” klassiek geworden boek, vatte hij deze activiteiten samen met het werkwoord ‘to control’ oftewel ‘controleren’. Tijdens mijn bedrijfskunde opleiding leerde ik van Nederlandse managementgoeroes zoals De Sitter, Keuning en Epping dat dan gesproken wordt over activiteiten die samen een zogeheten ‘regelkring’ vormen. Een dergelijke regelkring begint met monitoren; het ophalen van feedback op basis waarvan een manager vaststelt in hoeverre bijvoorbeeld de planning nog actueel is en/of mensen wel dat doen wat eerder is afgesproken.

De regelkring is rond wanneer bij eventuele afwijkingen een manager ingrijpt door bijvoorbeeld het gedrag van de medewerkers bij te sturen. ‘Bijsturen’ is in dit geval het geven van normatieve feedback, waarbij de zienswijze van de manager en/of de prestatienorm bepalend is. Doorgaans is dit geen probleem omdat onder dergelijke omstandigheden de manager en de medewerkers deel uitmaken van dezelfde context waarvan alle betrokkenen de bedrijfscultuur, omgangsregels en afspraken kennen en op een bepaalde manier ‘in relatie’ zijn met elkaar. In het algemeen gaat feedback geven om het delen van informatie verkregen uit eigen (directe) observatie met als doel de ander te helpen zichzelf te ontwikkelen.

Als adviseur, docent en als ouder weet ik hoe belangrijk het geven van feedback is. Ik heb ook geleerd dat, als ik iets gedaan wil hebben van een ander en ik niet per se onderdeel ben van dezelfde context en ik ook niet per se gebruik wil maken van mijn gezag, het dan nog verdraait lastig kan zijn om mijn feedback op een effectieve manier over te brengen.

Wat maakt het geven van feedback lastig?

Wanneer we met onze feedback willen aansluiten bij andermans beleving dienen we er rekening mee te houden dat er een grote diversiteit aan gezichtspunten bestaat. We kunnen op basis van het huidige maatschappelijke tijdsgewricht rustig vaststellen dat er niet per se één gedeelde maatstaf is op grond waarvan we vooraf kunnen bepalen wiens blik de meeste kwaliteit heeft. Het beste wat we kunnen doen is met onze feedback proberen aan te sluiten bij andermans ‘hier en nu’ beleving en tegelijkertijd proberen met hen in relatie te blijven. Maar is dit ook realistisch? Ik vermoed dat dit vooral geldt voor mensen die dit willen maar ook over de mogelijkheid beschikken om op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid feedback te geven. Soms zijn dit slechts ‘zachte’ richtlijnen omdat mensen in een strikte gezagsrelatie zitten, onderdeel zijn van een autoritaire bedrijfscultuur of simpelweg de ander enkel dienen te beoordelen zonder mogelijkheid tot interactie. Wanneer er sprake is van verschillende contexten, een ongelijkwaardige relatie en/of van eenrichtingsverkeer, is er een gerede kans op verstoring en/of vertraging in de feedback. In tabel 1 heb ik hiervan op basis van eigen ervaring enkele oorzaken en voor de hand liggende consequenties uitgewerkt.

Tabel: Oorzaken en consequenties van verstoring en/of vertraging van het geven van feedback

Zoals de bovenstaande tabel laat zien kunnen er bij het geven van feedback makkelijk verstoringen en vertragingen optreden. Bijvoorbeeld door niet passend non-verbaal gedrag, door emoties die niet worden begrepen maar ook door allerlei invloeden die met perceptie te maken hebben. Bovendien kunnen we zonder dat we het beseffen in onze feedback de aandacht vestigen op andere zaken waardoor we een voor ons volledige onverwachte reactie kunnen krijgen. De feedback zal dan niet alleen ineffectief zijn maar er hoogstwaarschijnlijk ook toe bijdragen dat mensen makkelijker ‘uit relatie’ raken. Als je als manager het gedrag van anderen wil veranderen is het daarom misschien wel een goed idee om nog eens naar de manier te kijken waarop je feedback geeft.

Deel 1: Gun jezelf feedback als je wilt groeien

In het eerste artikel van dit tweeluik over feedback vertelt Antonie vanuit zijn eigen ervaring hoe je van feedback kunt leren en het als tool kunt gebruiken om jezelf te ontwikkelen, wanneer je in staat bent om ideeën over persoonlijke afwijzing of afbraak van een prestatie die je gedaan hebt los kunt laten.