De context van veel organisaties is zo complex en veranderlijk geworden, dat deze op individueel niveau echt niet meer te overzien is. Teamwork krijgt hierdoor een steeds bepalendere rol in organisaties. Heb je goed op elkaar ingespeelde teams, die optimaal gebruik maken van de talenten en verschillen van hun leden? Dan ben je als organisatie in het voordeel. Veel organisaties realiseren zich dit en investeren dan ook behoorlijk in de ontwikkeling van hun teams. En dat is belangrijk.
Door de complexiteit en veranderlijkheid van organisaties wordt er veel van teams gevraagd. Ook als er goed geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de teams, komt er vaak veel druk op hen te staan. Er zijn duidelijke schaduwkanten te beschrijven als het gaat om teams die onder druk moeten werken. En, houden we daar wel genoeg rekening mee? Wat mij betreft onvoldoende. En dat zou wel moeten. We weten al jaren dat disfunctionele groepsprocessen een behoorlijke impact kunnen hebben op de kwaliteit van besluitvorming en het handelen van teams. Toch bouwen we in de praktijk maar weinig mechanismen in om de risico’s hierop te beperken. En met de toenemende onzekerheid en druk waarbinnen veel teams functioneren, kunnen we ons dat eigenlijk niet permitteren.
Een gevoel van verbinding heeft een positieve impact
Groepsvorming heeft een interessante uitwerking op ons mensen. Het appelleert aan ons verlangen ergens bij te horen. En dus ook op onze angst om er buiten te vallen. Groepen triggeren ons verlangen om gezien en erkend te worden. En daarmee ook onze angst om er niet toe te doen. Ze maken dat we onze positie ten opzichte van anderen belangrijk vinden en daar met elkaar de concurrentie over aangaan. En alhoewel we hier reuzedruk mee zijn tijdens ons werken in teams, zijn we ons er maar matig van bewust.
In een ideale situatie voelen de leden van een team zich met elkaar verbonden. Er hangt een optimistische en open sfeer en er is een positief en gezamenlijk beeld van de groep. Dit maakt dat leden blij zijn dat ze lid zijn van deze groep. Tegelijkertijd hebben de leden ook voldoende binding met de wereld buiten het team (binnen én buiten de organisatie waar ze werken), waardoor ze worden geïnspireerd, nieuwe ideeën en energie binnen brengen en waardoor ze zo nu en dan ook een hele belangrijke reality check kunnen opdoen.
Het probleem van onderbegrenzing
In de praktijk kom ik vaak ‘onderbegrensde’ teams tegen die niet aan dit ideaalplaatje voldoen. Deze teams voelen als los zand. Er is weinig betrokkenheid bij elkaar en het team krijgt nauwelijks iets van de grond. De energie lekt weg en initiatieven van teamleden om dit aan te kaarten lopen veelal op niets uit. Veel leden kiezen er -bewust of onbewust- voor om niet te investeren in het lidmaatschap. Soms vanwege tegengestelde belangen, onduidelijke doelstellingen of tijdgebrek. Soms ook omdat mensen op basis van de eerder genoemde sociale behoeften en angsten het onbewust als risico ervaren om zich te committeren aan het team.
Onderbegrensde teams vormen een risico in organisaties en vragen om gerichte aandacht. Toch maak ik mij meer zorgen over een andere verschijningsvorm van teams.
Het gevaar van overbegrensde teams
Het ‘overbegrensde’ team. In dit soort teams is vaak juist veel cohesie en spelen sterke groepsnormen. Bijvoorbeeld: ‘Wij pakken door en zijn toekomstgericht. Navelstaren en over-analyseren doen we hier niet’, of: ‘Wij kennen onze markt door en door en zijn al jaren succesvol als managementteam, we hebben anderen niet nodig om ons te vertellen wat goed is voor onze organisatie’.
Wanneer een overbegrensd team druk ervaart van buitenaf, sluiten de geledingen. Meningen vanuit de buitenwereld komen nauwelijks binnen. En als ze wél binnenkomen, krijgen ze binnen het team een gekleurde betekenis. Het team lijdt aan overschatting van zichzelf en lijkt doof voor kritische tegenwerpingen. De leden ervaren het team vaak als beklemmend, maar voelen zich te afhankelijk en betrokken bij het team om tegen de groepsnorm in te gaan. Het belang van eensgezindheid in een overbegrensd team weegt zwaarder dan de kwaliteit van de besluitvorming. Een bekend mechanisme dat we ook wel Groupthink noemen. Er zijn mooie documentaires gemaakt over cruciale momenten in onze geschiedenis, waar Groupthink mogelijk een rol speelde in besluitvorming. De invasie in de Varkensbaai op Cuba door de regering Kennedy bijvoorbeeld, of de lancering van de Challenger in 1986. Maar ook in deze tijd speelt dit mechanisme -veel vaker dan we denken- een rol in diverse (management)teams.
Next Level Leadership
Als het gaat om effectief leiderschap is tegenwoordig besluitvaardigheid alleen is niet voldoende. Je hebt rekening te houden met een veelheid aan belangen in een snel veranderende context. Met Next Level Leadership ga je op zoek naar manieren om de kwaliteiten in jezelf en je team effectiever te benutten en je impact op de organisatie te vergroten.
Werk toe naar een zuurstofrijk team
Is het jou ook wel eens overkomen? Wees dan mild voor jezelf. Dit soort groepsprocessen groeit veelal onbewust naar zijn uiteindelijke vorm en is, wanneer we ons er bewust van worden dat het onder- of overbegrensd is, inmiddels al zo dwingend, dat we ons er moeilijk uit ontworstelen. Daarom is het van belang de invloed van deze processen serieus te nemen en mechanismen in te bouwen om de invloed ervan te verkleinen zodat teams kunnen ademhalen.
Maar hoe doe je dat? Door bijvoorbeeld regelmatig externe deskundigen uit te nodigen in het team. Door bij belangrijke besluiten eerst tot individuele standpunten te komen en deze vervolgens gezamenlijk te bespreken. En vooral door regelmatig te reflecteren op het functioneren van de groep en hier indien nodig op in te grijpen. Een gezonde groep heeft heldere groepsgrenzen die zorgen voor binding en cohesie, maar die poreus genoeg zijn om invloeden van buitenaf binnen te laten. En dat vraagt continue aandacht. Zo bouwen we teams die organisaties verder helpen, juist in deze tijd!