De schaduwkant van teams onder druk

De schaduwkant van teams onder druk

De context van veel organisaties wordt zo complex en veranderlijk, dat deze door individuen alleen eigenlijk niet meer te overzien is. Teamwork krijgt hierdoor een steeds bepalendere rol in organisaties. Heb je goed op elkaar ingespeelde teams, die optimaal gebruik maken van de talenten en verschillen van hun leden? Dan ben je als organisatie in het voordeel. Veel organisaties realiseren zich dit en investeren dan ook behoorlijk in de ontwikkeling van hun teams. En dat is belangrijk.

Maar houden we in organisaties ook voldoende rekening met de schaduwkanten van teams onder druk? Wat mij betreft onvoldoende. En dat zou wel moeten. We weten al jaren dat disfunctionele groepsprocessen een behoorlijke impact kunnen hebben op de kwaliteit van besluitvorming en het handelen van teams.  Toch bouwen we in de praktijk maar weinig mechanismen in om de risico’s hierop te beperken. En met de toenemende onzekerheid en druk waarbinnen veel teams functioneren, kunnen we ons dat eigenlijk niet permitteren.

Groepen hebben een interessante uitwerking op ons mensen. Ze appelleren aan ons verlangen ergens bij te horen. En dus ook op onze angst om er buiten te vallen. Ze triggeren ons verlangen om gezien en erkend te worden. En daarmee ook onze angst om er niet toe te doen. Ze maken dat we onze positie ten opzichte van anderen van belang vinden en daar met elkaar de strijd over aangaan. En alhoewel we hier reuze druk mee zijn tijdens ons werken in teams, zijn we ons er maar matig van bewust.

Idealiter voelen leden van een team zich met elkaar verbonden en is er een positief en gezamenlijk beeld van de groep. Dit maakt dat leden blij zijn lid te zijn van deze groep. Tegelijkertijd hebben de leden ook nog voldoende binding met de buitenwereld, waardoor ze worden geïnspireerd, nieuwe ideeën en energie binnen brengen en zo nu en dan een reality check opdoen.

In de praktijk kom ik vaak ‘onderbegrensde’ teams tegen, die niet aan dit ideaalplaatje voldoen. Deze teams voelen als los zand. Er is weinig betrokkenheid bij elkaar en het team krijgt nauwelijks iets van de grond. Energie lekt weg en initiatieven van teamleden om dit aan te kaarten lopen vaak op niets uit. Leden kiezen er -bewust of onbewust- voor om niet te investeren in het lidmaatschap. Soms vanwege tegengestelde belangen, onduidelijke doelstellingen of tijdgebrek. Soms ook omdat mensen op basis van de eerder genoemde sociale behoeften en angsten het onbewust als risico ervaren om zich te committeren aan het team.

Onderbegrensde teams vormen vanzelfsprekend een risico in organisaties en vragen om gerichte aandacht. Toch maak ik mij meer zorgen over een andere verschijningsvorm van teams. Het ‘overbegrensde’ team. In dit soort teams is vaak juist veel cohesie en spelen sterke groepsnormen. Bijvoorbeeld: ‘Wij pakken door en zijn toekomstgericht, navelstaren en over-analyseren doen we hier niet’, of: ‘Wij kennen onze markt door en door en zijn al jaren succesvol als managementteam, we hebben anderen niet nodig om ons te vertellen wat goed is voor onze organisatie’.

Wanneer een overbegrensd team druk ervaart van buitenaf, sluiten de geledingen. Meningen vanuit de buitenwereld komen minder binnen of krijgen binnen het team een gekleurde betekenis. Het team lijdt aan overschatting van zichzelf en lijkt doof voor kritische tegenwerpingen. De leden ervaren het team vaak als beklemmend, maar voelen zich te afhankelijk om tegen de groepsnorm in te gaan. Het belang van eensgezindheid weegt zwaarder dan de kwaliteit van de besluitvorming. Een bekend mechanisme dat we ook wel Groupthink noemen. Er zijn mooie documentaires gemaakt over cruciale momenten in onze geschiedenis, waar Groupthink mogelijk een rol speelde in besluitvorming. De invasie in de Varkensbaai op Cuba door de regering Kennedy bijvoorbeeld, of de lancering van de Challenger in 1986. Maar ook in deze tijd speelt dit mechanisme -veel vaker dan we denken- een rol in diverse (management)teams.

Is het jou ook wel eens overkomen? Wees dan mild voor jezelf. Dit soort groepsprocessen is vaak zo dwingend, dat we ons daar moeilijk uit ontworstelen. Tegelijk is het van belang de invloed van deze processen serieus te nemen en mechanismen in te bouwen om die invloed te verkleinen. Hoe? Door bijvoorbeeld regelmatig externe deskundigen uit te nodigen in het team. Door bij belangrijke besluiten eerst tot individuele standpunten te komen en deze vervolgens gezamenlijk te bespreken. En vooral door regelmatig te reflecteren op het functioneren van de groep en hier indien nodig op in te grijpen. Een gezonde groep heeft heldere groepsgrenzen die zorgen voor binding en cohesie, maar die poreus genoeg zijn om invloeden van buitenaf binnen te laten. En dat vraagt continue aandacht. Zo bouwen we teams die organisaties verder helpen, juist in deze tijd!

Over Annette Meulmeester
Annette Meulmeester werkt als coach, trainer en programmamanager voor TSM Business School. Ze faciliteert veranderprocessen op individueel, team- en organisatieniveau. Annette heeft een organisatiekundige achtergrond en volgde opleidingen op het gebied van coaching, verandermanagement en psycho- en groepsdynamica.

 

Bel mij terug