Verandering het nieuwe normaal?

Verandering het nieuwe normaal?

Door steeds sneller gaande en steeds meer disruptieve veranderingen (denk aan robotisering, digitalisering, spelers op de markt die het totaal anders doen, e-commerce, etc.) moeten veel organisaties meer dan ooit flexibel zijn. Zonder daarbij hun intrinsieke kracht kwijt te raken. Je wilt een solide kern: waar je voor staat, waar je goed in bent, met daaromheen veel ruimte om actief om te kunnen gaan met wat er om je heen gebeurd. 

We kennen allemaal de onderzoeken die laten zien dat veel verandertrajecten mislukken. Hoe eenvoudiger de verandering, hoe groter de slagingskans, bijvoorbeeld een kostenreductieprogramma. Maar ga je naar strategie-implementatie (58% succesvol) of zelfs naar cultuurverandering (20% succesvol) dan zien we een bedroevend ander verhaal. (Ten Have 2010).

De huidige opgave gaat daarmee over het vermogen van een organisatie om continu te leren en te ontwikkelen, zodat je steeds in het klein, daar waar het nodig is, kunt bijsturen. Dat vraagt een cultuur van intrinsiek leren. Als je deze cultuur op dit moment niet hebt, geen nood. Het goede nieuws is dat cultuur het resultaat is van al het organisatiegedrag. Niet andersom. Dus wil je verandering in je cultuur, zorg dan voor een verandering in gedrag. Komt die cultuur er vanzelf achteraan.

Eerlijk is eerlijk, mensen tot ander gedrag aanzetten is makkelijker gezegd dan gedaan. Wat in ieder geval niet werkt is opdrachten geven en vervolgens vanuit een machtspositie zorgen dat ze het gaan doen. Dat werkt zolang jij blijft controleren en bestraffen waar nodig.

Wat ook niet werkt is duidelijk uitleggen wat voor gedrag nodig is, hoe mensen dat moeten gaan doen en waarom. En daarna in workshops en trainingen, als het even kan op een mooie locatie, het nieuwe gedrag gaan oefenen, zonder dat ze het echt voelen. Onder het mom van ‘als ze het maar snappen gaan ze het vanzelf wel doen’. Helaas, de Homo Rationalis is pure fantasie. Ons gedrag wordt maar in zeer beperkte mate gestuurd door onze rationele gedachten. (Dijksterhuis & Knippenberg, 1998).

Hoe dan wel? Door verandering van binnenuit op te laten komen ((Nieuwland & Nooitgedagt, 2018). Om dat mogelijk te maken, heb je rekening te houden met minimaal deze factoren:

1. Bespreek problemen in termen van gewenste uitkomsten.
In plaats van de aandacht te richten op problemen en de oplossingen daarvoor, richt je de aandacht op wat je gewenste uitkomst in een situatie is, en wat er nodig is om dat te realiseren. Klinkt simpel, maar probeer het maar eens. Kijkend naar situatie A (die problematisch is), wat zou je willen dat er gaat gebeuren in die situatie? Pas als je antwoord geen probleem-inhoud meer heeft (ik wil niet, minder, weg van) ben je er. Werken met gewenste uitkomsten geeft je een veel dynamischere handelingsruimte dan alleen maar probleem-en-oplossing denken. Als Rome je gewenste uitkomst is, zijn er bijzonder veel opties. Probleem-oplossing-denken zet je vast op dat ene karrenpad.

2. Geef ruimte voor eigenaarschap (& neem dat wat van jou is!)
Maak de vraag uit het eerste punt onderdeel van gesprek. Met iedereen die er (voldoende) mee te maken heeft. Door te vragen wat iemand graag zou willen, wat voor hem zou werken of wat hij nodig heeft, nodig je uit tot het nemen van eigenaarschap. En vervolgens te vragen of en hoe jij hem daarbij kan ondersteunen. Let wel, dit is iets heel anders dan de ander de opdracht te geven iets zelf op te lossen. Het betekent dus ook dat je elk antwoord dat komt te accepteren hebt. En dat kan soms best even slikken zijn.

3. Wees congruent in je gedrag, niet alleen als leidinggevende.
Verander de wereld, begin bij jezelf. Wil je ander gedrag in jouw organisatie? Begin er dan zelf mee. Maar zorg ook dat de manier waarop je dingen doet, past bij wat je wilt. Wil je dat er meer aandacht is voor de klant, zorg dan ook dat je echt luistert naar je collega’s. Het gaat hier dus echt alleen over wat je doet, niet wat je zegt te doen. Hoe meer jij gedrag laat zien dat werkt, des te groter is de kans dat dat gedrag aantrekkelijk, en dus besmettelijk is voor anderen. (Herrero, 2006).

Neem je deze drie punten mee in je veranderaanpak, dan is de slagingskans beter dan daarvoor. Garantie op succes? Nee, dat nooit. Het maakbaarheidsdenken mag nu toch echt in de prullenbak.

Over Maaike Nooitgedagt
Maaike Nooitgedagt is docent Strategie en Verandermanagement binnen een aantal maatwerkprogramma’s van TSM. Maaike werkt vanuit de vraag: hoe kan ik organisaties en mensen een stap verder helpen, wanneer ze wel weten dat ze anders willen, maar dit ondanks alles niet voor elkaar krijgen? Vanuit haar adviesbureau Gewoon aan de slag begeleidt zij organisaties in diverse branches.

Bronnenlijst:
Dijksterhuis & Knippenberg, 1998. The relation between perception and behavior, or how to win a game of trivial pursuit. Journal of Personality and Social Psychology, no 4 (74), 865-877

Herreo L, 2006. Viral Change. Meetingminds Publishing.

Nieuwland, W. & Nooitgedagt M., 2018. Change 3.0: Seven essential principles for organisational change from within. Van Lisdonk & de Bres

Ten Have, 2010. Het Veranderboek. Mediawerf.

Maaike Nooitgedagt in actie zien?
Tijdens de informatiebijeenkomst in Apeldoorn verzorgt Maaike Nooitgedagt een inspiratiesessie over Verandermanagement. Aansluitend is er een informatiemarkt met informatie over onze opleidingen.

Meld je aan voor de informatiebijeenkomst

 

Bel mij terug