Navigeren zonder eenduidige routekaart

Philippe Bailleur en Annette Meulmeester zijn beiden al meer dan twintig jaar actief als gids, begeleider, coach bij organisatieontwikkeling en organisatievernieuwing. Sinds een jaar of tien werken zij intensief samen, regelmatig bij incompany-trajecten van TSM Business School. Hun samenwerking en gedeelde passie om hun vakgebied vooruit te helpen heeft geresulteerd in een boek met een breed perspectief. “Het is misschien raar om te zeggen, maar dit is eigenlijk het boek dat we zelf hadden willen lezen in een eerder stadium.”

Navigate – Een gids voor leiders in complexe tijden behandelt de vele aspecten die aandacht behoeven als een organisatie flexibeler en adaptiever wil worden, beter in staat te laveren in een complexe wereld waarin veranderingen elkaar sneller opvolgen en disruptieve gebeurtenissen voor zwarte zwanen zorgen. Daar is, benadrukken Meulmeester en Bailleur, geen vaststaand recept voor, geen model dat je eenvoudig toe kunt passen. “Daarom zijn onze begeleidingstrajecten altijd langer lopend,” licht Bailleur toe. “Het is geen quick fix wat wij doen. Wij werken vaak met het directieteam en het leiderschapsteam net daaronder, en andere belangrijke groepen in de organisatie, om een transitie te bewerkstelligen. Dat kost tijd. Wij ‘reizen’ een tijdje met ze mee, dat is essentieel, maar zij zijn het die de transitie uiteindelijk vorm moeten geven.”

Hoe het is om mens te zijn

Meulmeester en Bailleur, beiden met een ‘systemische’, organisatiekundige achtergrond,
hebben zich in de loop der jaren ook grondig verdiept in de ‘zachte krachten’ die in
organisaties werkzaam zijn. Meulmeester: “Wij werken vanuit een gedegen
organisatiekundige kennis, die we combineren met wat je organisatie-therapeutische kennis zou kunnen noemen. Hoe werkt groepsdynamiek? Wat gebeurt er als systemen onder spanning komen te staan, bijvoorbeeld door onvoorziene veranderingen? Die
psychodynamische lens is hard nodig naast de systemische. Deze combinatie komt steeds
weer terug in ons boek. Ik wil niet beweren dat we daarin uniek zijn, maar op deze manier
wordt het in ons vakgebied, de organisatie- en leiderschapsontwikkeling, nog te weinig
benaderd.”

Bailleur voegt toe dat de tijd voorbij is dat je een organisatie als een maakbaar iets kunt
beschouwen, dat je met protocollen en modellen aanstuurt. “Wat je vaak ziet in ons vak is dat organisatie-ontwikkelaars in de groeven van een school vast blijven zitten en steeds door die bril naar de werkelijkheid kijken. Wij kijken door verschillende brillen, en dat is broodnodig. Wij beschouwen organisaties, en dat kan niet anders in deze tijd, als een levend systeem. Het wordt gemaakt door mensen. Dus het begint simpelweg met de vraag: hoe is het om mens te zijn, een mens die zichzelf in een professionele omgeving tegenkomt? Dan is er de groepsdynamiek; teams maken gekke dingen in mensen los. De derde cirkel: hoe is de organisatie technisch en structureel ingericht? En de vierde cirkel is de constant veranderende en nieuwe eisen stellende maatschappij. Alle vier die aspecten nemen wij onder de loep als we met een organisatie werken.”

Heroïsch

Een terugkerend thema in de begeleidingstrajecten van Bailleur en Meulmeester is omgaan met onzekerheid, iets waar een organisatie in een complexe context constant mee te maken krijgt. Organisaties moeten zich er zelfs op gaan inrichten dat die onzekerheid niet meer verdwijnt. Om op die onzekerheden en onverwachte omstandigheden in te kunnen spelen, moeten organisaties volgens Meulmeester en Bailleur de ruimte creëren om te experimenteren, testen, uitproberen, ‘klungelen’ zelfs, zoals ze het soms noemen. Bailleur: “Falen is daarbij geen mislukking, maar iets om van te leren. Dat vergt een andere attitude, van de leiders, de directie, de teams en de medewerkers. Het vraagt om een cultuur waarin dat proberen en testen, en eventueel dat falen, niet wordt afgestraft, maar toegejuicht.”

“Het is iets geks in organisaties,” vertelt Meulmeester, “het is risicovoller om iets op te
pakken dat niet goed functioneert dan om kritiek te hebben op de mensen die dat risico
nemen. Je krijgt eerder applaus als je de kritische toeschouwer bent dan als je vuile handen maakt in de arena. Dat niet of nóg niet weten, maar wel je nek uitsteken om iets te verbeteren is vreemd genoeg geen heroïsche plek. En dat zou het wel moeten zijn. Wij helpen organisaties om daar verandering in te brengen.”

Hugo

Het boek van Meulmeester en Bailleur schuwt de diepten van theoretische concepten niet, maar staat met de voeten in de klei. Meulmeester: “We hebben bij het schrijven constant gebruik gemaakt van onze ervaring bij de organisaties waarmee we gewerkt hebben of nog werken.” Als een rode lijn door het boek lopen de lotgevallen van Hugo, manager in een organisatie in volle transitie. Lezers volgen Hugo op zijn reis langs de vele obstakels en uitdagingen die hij in zijn werk tegenkomt. Bailleur: “Hugo is een soort archetype van leiders die wij tegenkomen in onze projecten. De uitdagingen waar de Hugo’s, én de Huga’s, tegenaan lopen, lijken op elkaar. Er zijn patronen die steeds terugkeren, al is elke organisatie uniek. We krijgen van klanten regelmatig de reactie: hé, dit gaat zeker over ons hè? En ze hebben allemaal een beetje gelijk.”

De avonturen van Hugo illustreren hoe de vele aspecten die Meulmeester en Bailleur
opvoeren in hun boek er in de praktijk van alledag uitzien en dat ze nauw met elkaar
verbonden zijn. Bailleur: “Zoals ik al zei: er is geen pasklare methode die je kunt toepassen bij organisatieontwikkeling. Ik ben allergisch voor de 7 stappen-tot-boeken. Een kast van Ikea in elkaar zetten kost al 28 stappen. De werkelijkheid van een organisatie in transitie laat zich niet in 7 stappen bedwingen. Dat is iets wat heel belangrijk is in ons werk: als je op de ene plek iets verandert, heeft dat op allerlei andere plaatsen in de organisatie gevolgen. Vandaar de brede opzet van ons boek: als je aan een draadje trekt zonder rekening te houden met de rest, kun je dit werk niet doen, want dan beklijven de veranderingen niet.”

Poolster

De gewenste ontwikkelrichting moet bij alle betrokkenen tussen de oren, in het hoofd,
eigenlijk in hun hele systeem gaan zitten. Als een deel van het bedrijf nog met oude ogen kijkt en volgens oude modellen werkt, lopen transities vast. Meulmeester: “In een complexe context is er geen duidelijke route. Men bevindt zich op onbekend terrein. Er is wél een richting, die noemen wij in het boek ‘de poolster’. Dáár willen we heen. Intussen komt er van alles op je af, van links, van rechts, waartoe je je moet verhouden. De logica en de betekenis ervan moet je gaan bepalen, en dat is een collectief proces. Dat betekenis geven noemen we sensemaking, maar dat doe je niet door achterover te leunen en te zeggen: goh, het zal dit of dat wel zijn. Nee, je moet daarvoor ook in beweging komen.”

Bailleur: “Dat klopt, wat Annette zegt. En organisaties zien inmiddels goed in dat het geen individueel proces meer is, aangestuurd bijvoorbeeld door iemand die zogenaamd de intelligentste is of zo. Het is een collectief gebeuren en dat maakt de aandacht voor
groepsdynamiek ook zo belangrijk. Het is buitengewoon interessant wat er gebeurt in groepen en ik denk dat het ons werk is om te laten zien, en daar gaat ons boek ook over, hoe moeilijk het is voor organisaties om een transitie of ontwikkeling collectief ook werkelijk te laten landen.”