Leiderschapsontwikkeling bij internationale scheepsbouwer Damen Shipyards

Van werkboten tot marineschepen

Gevraagd naar nut en noodzaak van het Damen Leadership Development 2-programma wil Marc van Heyningen, behalve COO van Damen Shipyards ook ambassadeur van het TSM-programma, eerst een schets van het concern geven. “Als je begrijpt waar Damen vandaan komt en waar het nu staat, wordt het denk ik helder wat het belang is van dit ontwikkelprogramma. Tot tien of vijftien jaar terug was Damen erg goed in het ontwikkelen en bouwen van werkboten én het verkopen ervan. Damen had een goeie productkennis en een geoliede verkooporganisatie en is met die werkboten en via een groot aantal aquisities zeer groot geworden. Het was een ondernemende club die de productie van schepen maar ook de engineering ervan al vroeg onderbracht bij werven in lagelonenlanden. Maar door het grote aantal acquisities, die niet altijd met de oorsprong en cultuur van het bedrijf te maken hadden, waaronder reparatiewerven, de jachtenbusiness, de marinebasis in Vlissingen, is het concern veranderd.”

“Die geacquireerde werven en ondernemingen werden in hoge mate decentraal aangestuurd. Ze kregen wel support, financiële support en verkoopsupport, en er werden mensen naartoe gestuurd, maar de gedachte was steeds: de mensen die we sturen lossen het wel op. Er zit heel veel entrepeneurship en bravoure in de organisatie en heel veel vertrouwen in het individu. Dat is mooi, maar we zijn inmiddels een internationaal concern met 3 miljard omzet en vestigingen van Turkije tot China en Vietnam. De volwassenheid van onze leidinggevenden om te opereren in dat grotere geheel, begrijpen hoe werkprocessen ingericht moeten worden, hoe je ze kunt optimaliseren, op welke manieren je samenwerking kunt zoeken, die kan en moet verbeterd worden. Daar was en is het DLD-2-programma van TSM voor bedoeld.”

Toekomstige leiders

Van Heyningen voegt toe dat het voor Damen écht moeilijk is om goeie kandidaten in de externe markt te vinden als ze een nieuwe divisiedirecteur, personeelsdirecteur of werfdirecteur zoeken. Iemand met fingerspitzengevoel voor wat die functie inhoudt binnen de Damen-organisatie als geheel. Uitgangspunt van Damen is om ernaar te streven dergelijke functies eerst van binnenuit te vervullen. “Ik ben niet tegen mensen van buitenaf, maar het afbreukrisico is, op basis van enkele gesprekken van een uur en een assessmenttest, heel groot. Als je je pappenheimers kent en weet wat iemand waard is, is het veel makkelijker om die persoon in een nieuwe positie te zetten en met enig support succesvol te maken.”

De deelnemersgroep van DLD-2 heeft volgens Van Heyningen die bredere kijk op de organisatie in de loop van het programma ontwikkeld. “Doordat ze ruim 7 maanden lang bij elkaar zaten, steeds drie dagen bij een programmaonderdeel, hebben ze een veel beter begrip gekregen voor het concern als geheel. En ik denk dat het heel goed was dat de senior leaders – ikzelf maar bijvoorbeeld ook onze CFO – zich lieten zien in het programma om te vertellen over ónze verwachtingen, waar we naartoe willen met het bedrijf, wat ónze uitdagingen en problemen zijn. Ook heel belangrijk is de kameraadschap die is ontstaan, waardoor de deelnemers veel sterker het gevoel krijgen dat ze niet alleen hun eigen winkel draaiend moeten houden, maar deel uitmaken van een groter geheel en dat daar ook hun toekomst ligt. Zij worden beschouwd als de toekomstige leiders van de company; in de DLD-2-groep zit waarschijnlijk ook mijn opvolger, of anders wel in de volgende groep. Wij moeten die opvolgers zelf gaan helpen ontwikkelen.”

Een van de doelstellingen van het TSM-programma was stimulering van samenwerking over de grenzen van de divisies en bedrijven heen. Is dat er in concrete zin ook uitgekomen? Van Heyningen: “Nou, dat is moeilijk te zeggen, wat er precies door het DLD-2-programma is veroorzaakt, maar ik zie wel dat het enorm verbetert. Op het gebied van: waar investeer je in, welke risico’s neem je, welke deals keur je goed, welke mensen wissel je uit – daarover wordt nu veel meer vanuit de gedachte van One Damen gecommuniceerd. Tot een aantal jaar terug had iedereen zijn eigen winkel onder zich en aan het einde van de maand werd, bij wijze van spreken, het geld geteld.”

Care & Dare

Janna Kramer, manager Learning & Development, kwam kort voordat het DLD-2-programma van start zou gaan bij Damen werken. Zij bedong uitstel, omdat ze de inbedding van het programma helemaal goed wilde hebben. “Het was alweer enige tijd geleden dat er bij Damen zo’n ontwikkeltraject was gevolgd, en omdat ik het een heel belangrijk programma vond, leek het me van belang om extra tijd te nemen om de juiste deelnemers bij elkaar te krijgen. Deelnemers die de potentie hebben om door te groeien binnen de organisatie.”

Het incompany-programma van TSM maakt volgens Janna Kramer deel uit van een ‘cultuuromslag’ die Damen de laatste jaren doormaakt. Wat houdt die cultuuromslag in? “Als je kijkt naar de care-en-dare-balans denk ik dat je kunt zeggen dat Damen heel sterk is aan de dare-kant. Ondernemerschap, opereren in de out-of-comfort-zone. We zetten mensen neer op plekken met een grote verantwoordelijkheid, maar ze zijn niet altijd in de volle breedte ontwikkeld om de complexiteit van hun functie aan te kunnen. Damen wil meer inzetten op het care-gedeelte: hoe bieden we onze mensen de juiste begeleiding en ondersteuning, en het juiste netwerk, waardoor ze verder worden geholpen om de juiste dingen te doen en succesvol te zijn?”

Marc geeft voorbeelden van de voordelen van nauwere samenwerking en een goede ondersteuningsorganisatie. “We moeten leren meer van elkaars kennis en expertise gebruik te maken, zodat niet iedereen aan hetzelfde karretje trekt. Het is een valkuil waar ik zelf ook regelmatig in stap: als ik het zelf maar kan regelen en onder controle houden, komt het wel goed. Terwijl kwaliteit en efficiency hoger zijn, en de kosten lager, als je centraler organiseert. Dat geldt voor marketing, bijvoorbeeld, maar ook voor de supply chain. Wij kopen per jaar voor een paar miljard in – dat is niet niks – en als elke divisie of werf dat alleen doet, laten we heel veel voordeel liggen. We moeten maximaal gebruikmaken van de krachten die in het concern aanwezig zijn. Het DLD-2-programma heeft naar mijn idee sterk bijgedragen aan dat besef.”

Culturele diversiteit

In het TSM-programma werd speciale aandacht gegeven aan ‘cultural awareness’, een belangrijk thema voor Damen dat vestigingen en werven over de hele wereld heeft. Janna Kramer: “Voor mij valt cultural awareness onder diversiteit en inclusie. Besef je dat veel mensen anders denken en handelen en naar zaken kijken dan jij? Ben je daar bewust mee bezig? Besef je hoe je zélf naar de wereld kijkt? Dat is in verschillende onderdelen en modules van het programma aan de orde gesteld. En wat ik als feedback heb gekregen is dat de deelnemers die verschillen ook echt hebben erváren, wat iets anders is dan erover praten. Dat was de kracht van de workshop die is gegeven.”

“Al in de eerste sessie ontstond een goed gesprek over hoe Nederlands dit concern eigenlijk is en dat we niet moeten opereren vanuit de tweedeling Nederlands versus niet-Nederlands, maar vanuit gezamenlijke waarden. Een groot deel van onze medewerkers werkt in een andere tijdzone, in andere omgevingen en culturen. Vroeger was het bij wijze van spreken de cursus ‘Hoe werk ik zo goed mogelijk samen met Nederlanders’, nu is het: hoe werken we samen in een internationale setting? En dat is door het hele programma heen steeds weer aan de orde gekomen.”

Executive board

Verschillende executive leaders waren betrokken bij het TSM-programma. Marc van Heyningen gaf als COO met veel ervaring in de businessprocessen van Damen, samen met de risk manager, een presentatie over risk management bij de identificatie van opportunities. “Het ging ons om de laatste fase, vlak voor we een aanbieding aan de klant doen. We hebben vervolgens de deelnemers twee casussen voorgehouden, twee projecten die het afgelopen jaar zijn goedgekeurd binnen Damen, maar die complex waren. We hebben een uiteenzetting gegeven over het risk board proces, dat we sinds een aantal jaar hanteren binnen Damen, en aan de deelnemers gevraagd wat zij zouden doen, op welke gronden en onder welke voorwaarden. Dat was een zeer waardevol onderdeel, vond ik. Ik was verrast door het niveau van de argumenten en overwegingen waar de deelnemers mee kwamen; en zij hebben veel meer begrip gekregen voor de moeilijkheden waar wij als executive board soms voor staan in zo’n proces.”

“Ik vind zo’n uitwisseling super belangrijk. Als wij ervan overtuigd zijn dat zij, de deelnemers aan het DLD-2-programma, de toekomst van het bedrijf zijn, dan moeten we met hen praten. En we moeten ook naar ze luisteren. Het werkt twee kanten op.”

TSM

De samenwerking met TSM hebben Marc en Janna als zeer professioneel ervaren. Janna Kramer: “Er was een heel goede balans tussen doceren en kennis overdragen enerzijds, en de materie ook praktisch genoeg maken anderzijds. Dat is iets wat TSM en de docenten van TSM goed hebben gedaan. En wat we ook terugkregen van de deelnemers. Ook het overkoepelend programma-management was helder geregeld. En wat de inhoud betreft: zowel de ‘care’-kant als de ‘dare’-kant was goed vertegenwoordigd.”

“Ik denk dat het DLD-2-programma heel succesvol is geweest, voor deelnemers in alle posities. Ze gaan makkelijker in overleg met elkaar en voelen zich ‘grounded’ in de organisatie, waardoor het eenvoudiger en natuurlijker wordt om ideeën en steun bij anderen te gaan halen en meer vanuit de One Damen-blik te opereren. Het programma van TSM bood een goede bedding voor het eigen leerproces van de deelnemers en het leerproces van de groep – en dat zijn processen die niet opeens ophouden als het programma voorbij is. Ze werken duidelijk door, wat ook de bedoeling is.”

Doru Gaibar, Damen Shipyards

Doru Gaibar is managing director of Damen Shipyards Galati in Romania, one of Damen’s largest shipyards with about 1,700 employees. The shipyard builds yachts, ferries and military vessels. Working there since 2004, Doru held various positions from commissioning engineer to operational manager and managing director. He was educated at the Technical University in Galati, the city where he was also born. ‘Leadership in the Netherlands is very different from leadership in Romania.’

“I didn’t start de DLD2-programme with special expectations. I knew it was a well-structured program and that I had something to learn, regardless how much. This is what I also say to my people, when I send them to a development program like this: go there with an open mind and enjoy it. You are going to learn a lot if you really want. If you don’t want to learn, regardless what they tell or teach, you’re going to come back the same.”

‘Personally, I learned a lot about the Dutch and the Dutch culture. Of course it was not completely new to me, but there are big differences between The Netherlands and Romania, for instance in the way that feedback is given. In the Dutch culture it’s normal that people give and accept feedback on points that can be improved. In the Romanian culture, when you say somebody could improve, it’s perceived as something negative, what he or she is doing wrong. You need to find a different way to address these things in Romania, it’s more subtle and complicated. I experienced the difference mysélf: after the first day of de DLD2-program with a lot of Dutch feedback, I didn’t want to return. My Romanian brain kicked in immediately.”

“But that changed after a good conversation with the program manager of TSM. Themes like this were addressed explicitly in the module ‘Cultural Awareness’, which was and is extremely important for Damen in my opinion. Damen operates in an international environment, with so many people from different cultures and approaches related to business and working with teams. The group of participants in the program was very diverse, maybe not enough in gender – that could improve – but there were people from different companies of the Netherlands and from different corners of the world, and it became clear what was comfortable and what was uncomfortable for everyone.”

“I valued the teaming up with all those colleagues, the different perspectives in relation to topics put on the table. About leadership, differences in generations, working from home,
and so on. It became clear to me that, with different flavours, everybody has the same kind of problems and you can find better solutions speaking to others. And that’s what we did in the DLD2-programme. I especially appreciated the training with the actor we did on how to approach difficult conversations. That was very helpful to me.”

“What I also learned is that you have to reflect constantly on your leadership style. Colleagues say I’ve changed, I like to think for the better. We are coming from a communist period, although it’s 35 years ago. We were used to hierarchy and being told what to do, but now, with generating self-leading teams, the boundaries can get lost. That means I have to set new boundaries, so the teams don’t get out of control. The same goes for the strategy of our shipyard: I am responsible for the strategy, they have to implement it. It’s often event-driven, has to do with stress and negative emotions. It’s my task to get them out of that negative mode and lead them back to the solutions.”

“The most fun part of the program for me was the first module, the outdoor activity with the forest trip, going to bed at three o’clock in the night with open windows. I came completely unprepared, but I am a former marathon runner and I love these kinds of things, the unexpected, the outdoors. During that first module I was so inspired that I decided to send my entire Management Team to a similar kind of program. And the employees who will be attending the next Damen Development-program, I didn’t tell them anything. I just said: wait and see, it’s very nice…”

“What that first module brought me…? Well, for instance: to shut up and let others do their stuff. That was a revelation for me. Every time I think back, this comes to my mind: there are other people who can do things well or better than you…”

“All the participants of the DLD-program are still in regular contact with each other. My own group meets up every other Friday or so. Not everybody is joining in, but who can comes. We talk about all kinds of things, not only work-related, but if we need a colleague in relation to business issues, we know where to find each other quickly now. That really helps…”

Keyla Martina, Damen Shipyards

Sinds augustus 2024 is Keyla Martina site manager van de scheepswerf Ba Son Shipyard in het zuiden van Vietnam. De werf valt onder Damen Cargo Vessels, de divisie die deel uitmaakt van Damen Maritime Ventures. Met haar twaalfkoppige site-team en circa 500 medewerkers op de werf is zij verantwoordelijk voor de bouw van schepen (op dit moment acht nieuwbouwschepen) volgens de ship quality standard (SQS) van Damen. Keyla Martina studeerde Maritieme Techniek aan de TU Delft en was, voordat ze naar Vietnam vertrok, operational manager bij Damen Shiprepair Curaçao.

“Een van de belangrijkste resultaten van het ontwikkelprogramma van TSM is voor mij het netwerk dat is ontstaan. Ik had dat wel verwacht van het programma, maar de reikwijdte ervan is groter dan ik had gedacht. Er waren deelnemers uit alle divisies en windstreken, van Roemenië tot Australië, van Nederland tot Vietnam, collega’s met wie je door het type werk dat je doet zelden of nooit contact hebt. Dat was een aangename verrassing, ook de saamhorigheid die door zo’n programma ontstaat. We zijn nu veel sneller in staat elkaar te bereiken en kennis en perspectieven uit te wisselen.”

“Die uitwisseling kan over zakelijke kwesties gaan, maar soms heb je gewoon een sparring partner nodig die je in je eigen divisie of groep niet kunt vinden – buiten je direct leidinggevende, die in mijn geval op het hoofdkantoor in Gorinchem zit. Daar heb je weer een andere verhouding mee. Het programma heeft mij een hele groep nieuwe sparring partners gegeven die op hetzelfde of op een vergelijkbaar niveau opereren – wat veel steun biedt als je, zoals ik, op afgelegen plekken werkt.”

“Voor Damen heeft het netwerk meer zichtbaarheid gecreëerd. Damen is een groot internationaal concern met een aantal divisies, waar soms twintig bedrijven onder ressorteren. Die complexe structuur, de diversiteit van de bedrijven en de uitdagingen waar ze voor staan, zijn door het programma voor veel deelnemers duidelijker geworden, ook voor mij. Er zijn gewoon zes wereldjes bijgekomen die ik daarvoor niet kende. Dat leidt tot nieuwe vormen van samenwerking. Een voorbeeld is dat we binnen mijn divisie bezig zijn met de implementatie van SAP, een nieuw softwaresysteem. Dat is elders al uitgerold, dus ik kan mijn medewerkers direct verwijzen naar de collega’s die ze kunnen helpen. Het klinkt voor de hand liggend, maar dat is het niet in een internationale organisatie met meer dan tienduizend medewerkers.”

“Een heel belangrijk programmaonderdeel was de module ‘cultural awareness’. Veel was voor mij herkenbaar, maar sommige zaken waren compleet nieuw. Ik merkte dat de deelnemers verrast waren door dit onderdeel. Ik denk dat Damen veel baat heeft bij deze trainingen, want het merendeel van de beleidsmakers zit in Gorinchem, terwijl het merendeel van het fysieke werk in het buitenland wordt verricht. Daarbij spelen allerlei culturele aspecten een rol die voor Nederlanders niet altijd helder zijn, maar die bepalend kunnen zijn in de samenwerkingsverbanden die we aangaan.”

“Een goed voorbeeld daarvan is de invulling van leiderschap. In Nederland hebben we veel waardering voor mondigheid, dat vinden we al snel een teken van leiderschap. Maar in Vietnam bijvoorbeeld kan mondigheid als brutaliteit worden gezien. Daar is de perceptie van leiderschap echt anders, men treedt minder snel op de voorgrond. Dat betekent niet dat ze passief zijn, of niet proactief, daar heeft het niets mee te maken. Het is andere manier van communiceren. Heel vruchtbaar om dat in zo’n module uit te werken en zichtbaar te maken.”

“Bijzonder hier in Vietnam is, naast die culturele verschillen, dat mijn team en ik op een militaire shipyard werken. De werf is niet van Damen zelf, maar van het Vietnamese ministerie van Defensie. Wij werken niet vóór ze, want we zijn onafhankelijk en bouwen schepen voor voornamelijk Europese opdrachtgevers. Maar we werken wel met ze sámen, wat betekent dat we in ons werk ook rekening moeten houden met de militaire ranking van contactpersonen. Dat vormt weer een extra uitdaging, want dat functioneert nét weer anders dan in de burgermaatschappij.”

“Ook heel stimulerend vond ik het persoonlijke contact dat we hebben gelegd met het senior management. In de dagelijkse gang van zaken hebben we niet veel contact met de executive board. Dat contact werd in het programma in een veilige setting en een kleine groep gerealiseerd. De afstand was meteen weg. Dat kwam puur door hun fysieke aanwezigheid. Daardoor ontstond een andere interactie, waarbij de human factor sterker is, zodat je gevoelige topics makkelijker kunt bespreken. Dat vond ik zeer waardevol. Binnenkort wordt een reünie van DLD-2 georganiseerd, waarbij ook leden van het topmanagement uitgenodigd worden.”

“Hoewel het alweer een jaar terug werd afgerond, werkt het DLD-2-programma naar mijn idee nog duidelijk door. Naast het al genoemde netwerk dat is ontstaan, zijn ons in het programma allerlei nuttige managementtools en oefeningen aangereikt. Ik merk dat ik nog regelmatig mijn notities van destijds opensla om iets na te zoeken. Over mijn persoonlijke doelen en ontwikkeling, over zaken die ik nog kan verbeteren of verdiepen. Dat houdt nooit op natuurlijk, dat is ongoing. Bijvoorbeeld die module over de verschillende energievelden, dat je op alle gebieden – emotioneel, intellectueel etcetera – in balans moet zijn, anders functioneer je niet goed.”

“De samenwerking met TSM heb ik als heel goed en stimulerend ervaren, in de voorbereiding, het programma zelf én de nazorg. Het programma heeft ons gestimuleerd om te blijven leren van elkaars perspectieven.”

Bart Kaal, Damen Shipyards

Bart Kaal (rechts op de foto) is sinds mei 2022 commercieel directeur van Damen Services, de service-divisie van de Damen-groep. Met 360 medewerkers verzorgt zijn bedrijf de aftersales van Damen Shipyards: het servicepakket met bijbehorende dienstverlening gedurende de hele levenscyclus van de door Damen geleverde schepen. Bart is met zijn team verantwoordelijk voor het strategisch beleid van Damen Services.

Na het VWO volgde Bart de officiersopleiding aan het Koninklijk Instituut voor de Marine. Hij diende zeven jaar als marineofficier, waarna hij overstapte naar Damen Services. Binnen Damen Services bekleedde hij verschillende functies voordat hij commercieel directeur werd.

“Ik moet toegeven dat ik aanvankelijk enige scepsis voelde tegenover het ontwikkelprogramma van TSM. Ik heb een defensie-achtergrond en ben sinds m’n 18de doodgegooid met managementopleidingen en verbetertrajecten. Mijn instelling is in de loop van de jaren geworden: je leert er altijd wel wat van, maar wegen de investeringen van tijd en energie wel op tegen de resultaten? En dat heb ik ook tegen TSM gezegd toen we begonnen.”

“Daar reageerde TSM heel goed op. Toen ik aangaf een bescheiden rendement te verwachten, zei de programmamanager van TSM, Astrid Beijer: maar dat vinden wij niet genoeg; wij gaan voor een hoog rendement en daar gaan we jou in meenemen. En dat is ook gebeurd. Ik was oprecht verrast door het programma. Het niveau van de trainingen en lezingen was dusdanig hoog dat het heel veel heeft opgeleverd, en nog steeds oplevert. Er werden regelmatig perspectieven, oefeningen en materiaal aangereikt die voor mij volkomen nieuw waren. Dat was echt een verrijking.”

“Veel modules werken nog na bij mij, bijvoorbeeld die over ‘cultural awareness’ en ‘public speaking’. Public speaking is voor mijn werk van groot belang. Bij normale trainingen krijg je tips waar je heus wel wat aan hebt, maar hier was het niveau gewoon hoger. Het ging meer de diepte in en bood praktische tips en voorbeelden, die ik ook direct in praktijk kon brengen. Dat hogere niveau gold wat mij betreft voor bijna alle modules die we gevolgd hebben.”

“Voor mij persoonlijk was module twee, ‘Leading Others’, misschien wel het belangrijkst. Daarin werden mij een aantal vragen gesteld waar ik echt goed over na moest denken. Dat ging over de rol en functie die ik bekleedde. Over ogenschijnlijk simpele vragen als: Waarom zit ik hier? Is dit wat ik wil en waar ik goed in ben? Wat is mijn rol in het team? Heb ik de juiste competenties? Het programma heeft mij ertoe aangezet om daar helderheid in te krijgen, waardoor ik een zekere robuustheid en rust heb ontwikkeld en uiteindelijk met nog meer plezier naar m’n werk ging.”

“Ook voor Damen als organisatie is het ontwikkelprogramma zeer waardevol geweest. Je kunt simpelweg zeggen dat nu divisies en groepen met elkaar samenwerken die dat voorheen niet deden. Er is een nieuw netwerk gecreëerd binnen de organisatie, waarvan de mensen elkaar regelmatig spreken. Vorige week overlegde ik nog met mijn collega in Roemenië over een project dat niet lekker loopt en ik heb wekelijks contact met een medecursist in Kaapstad over hoe we bepaalde problemen het beste kunnen oplossen.”

“Omdat ik op de vestiging van het hoofdkantoor werk, werd ik tijdens het programma vaak aangesproken als ‘de man uit Gorinchem’, de man van het hoofdkantoor. Ik zit wat dichter bij het vuur, zou je kunnen zeggen, en kreeg vragen over het beleid en de besluitvorming van het centrale bestuur. Die heb ik zo goed mogelijk beantwoord, maar ik zag ook een ontwikkeling tijdens het programma, dat de deelnemers beseffen dat ze zelf kunnen doorvragen wat de ratio is achter bepaald beleid binnen hun eigen divisie. Gelukkig was er in het programma genoeg ruimte voor gesprekken met leden van de Executive Board, ruimte voor vragen en discussies, bijvoorbeeld over hoe informatie de verschillende lagen van de organisatie beter kan bereiken. De uitwisseling tussen de managementlagen is door het TSM-programma zeker gestimuleerd.”

“Wat TSM steeds heel goed heeft gedaan is flexibel en creatief omgaan met het bedrijf Damen. Damen is geen standaard bedrijf. Scheepsbouwers zijn per definitie niet het meest makkelijke volk. Medewerkers worden bij ons sterk geselecteerd op actiegerichtheid en oplossend vermogen; het zijn mensen die graag in de vuurlinie staan, hands on zijn en weten wat ze willen. Zo’n club meenemen om zich van niveau a naar niveau b te ontwikkelen vraagt veel flexibiliteit en een goeie begeleiding.”

“Daar heeft TSM steeds de juiste balans in weten te vinden. Daardoor liepen de trainingen vlot en is de sfeer steeds heel ontspannen geweest. Wat niet betekent dat we ons niet hebben ingespannen; ik was vaak gesloopt als ik weer in de auto naar huis stapte, maar we hebben ook verdomd veel lol gehad en veel vrienden gemaakt. Dat maakte het leuk om te blijven investeren, want je kreeg er veel energie voor terug.”