Leiderschap tussen realisme en optimisme

De Corona-crisis treft ons allemaal, zowel persoonlijk als professioneel: zorgen over familieleden, urgente problemen zonder oplossing in het vooruitzicht, of werk dat ineens stilvalt. En hoe graag we dat ook zouden willen, we kunnen niet alles beheersen. Ook niet als leider.

Toch heb je als leider in een crisis als deze een belangrijke rol te vervullen, maar mogelijk wel een andere dan in rustiger tijden. Het kenmerk van een crisis is immers dat de bestaande routines en de vertrouwde manier van werken niet meer passen. Wat werkte in het ‘normaal’ van gisteren, vorige week of vorige maand, werkt niet meer in het nieuwe normaal van vandaag of morgen.

Leiderschap in deze tijd vraagt dan ook om het organiseren van de ruimte waarin creativiteit, innovatie en verbinding kunnen ontstaan. Niet als dirigent van een orkest dat bestaand repertoire instudeert, maar als een van de leden van een groep jazzmusici die met elkaar al jammend zoeken waar de muziek heengaat, zoals Jennifer Garvey Berger het omschreef.

Realisme en optimisme

Dat betekent dat je er als leider mee moet kunnen dealen dat je ook niet precies weet wat de uitkomst zal zijn, en dat je voldoende vertrouwen hebt – en uitstraalt – in je mensen en in de toekomst.

Management-auteur Ronald Heifetz beschrijft dat als een balans tussen realisme en optimisme. Realisme over de feitelijke moeilijkheden en onzekerheden, maar ook over de emoties als machteloosheid of angst. Doen alsof ze niet bestaan maakt de afstand tussen mensen alleen maar groter en versterkt juist dat wat je zo hard probeert te negeren

Maar met alleen realisme redt je het niet. Je loopt dan het risico dat jij of je mensen zich afsluiten voor wat er werkelijk gaande is, omdat het anders te veel wordt om te hanteren. Als tegenwicht pleit Heifetz daarom voor optimisme over wat er wel nog kan en is.

Stroomversnelling en stilstand

Hoe je als leider die boodschap geeft hangt natuurlijk sterk af van de situatie waarin je je bevindt. De Corona-crisis treft organisaties op verschillende manieren. Ziekenhuizen, supermarkten en hun leveranciers zijn terechtgekomen in een enorme stroomversnelling. Andere sectoren vallen juist zo goed als stil: winkelketens sluiten, bouwprojecten stoppen, bijeenkomsten worden afgezegd en veel mensen werken thuis.

Beide zijn een gevolg van de crisis, maar stellen wel andere eisen aan leiderschap. In een stroomversnelling lopen mensen het risico op overspanning: er moet te veel, te snel, er is geen gelegenheid voor pauze. Realistisch leiderschap houdt dan in dat je erkent dat het zware tijden zijn, en dat wat er nu gaande is, zo groot is dat niemand echt de controle heeft.

Als optimistisch geluid kun je daar tegenover stellen hoeveel creativiteit je hebt gezien, of hoe goed mensen samenwerken. Zeker als je dat koppelt aan het vertrouwen dat dit geeft voor een volgende moeilijke situatie, kan dat mensen weer verder helpen. En probeer vooral ook het vooruitzicht te bieden van een moment van rust. Werken in de stroomversnelling is zoals sprinten: je kunt heel hard rennen als de finish in beeld is.

Als ritme, routine en rituelen wegvallen

Overspanning is vaak goed te merken: nervositeit, toenemende fouten of hele harde grappen om de spanning af te reageren. In sectoren die zijn stilgevallen heb je echter te maken met onderspanning, en die is een stuk lastiger waar te nemen. Niet alleen heb je als leider minder feitelijk contact met je mensen, onderspanning is vaak ook veel sluipender aanwezig.

De eerste paar dagen van thuiswerken kunnen nog gekleurd worden door de hectiek van ‘hoe regel ik dat allemaal’. Daarna breekt echter een tijd aan waarin het ontbreken van ritme, routine en rituelen voelbaar wordt en de verbinding met collega’s vermindert. Dan is de kans op onderspanning groot, met afhaken, somberte of negativiteit tot gevolg.

Als leider is het dan zaak houvast en verbinding te organiseren, zoals ook virtuele teams dat al langer doen. Zorg bijvoorbeeld dat je een dagelijkse conference call houdt waarin ook ruimte is voor emoties, zowel positieve als negatieve. En kijk ook of je een ‘virtuele koffiemachine’ kunt creëren, een plek waarin teamleden informeel met elkaar kunnen communiceren.

Op die manier breng je ritme, routine en rituelen terug in het team, en creëer je, op een realistische en optimistische manier, houvast en verbinding in een periode waarin alles op losse schroeven is komen te staan. Het zal niet alles oplossen. Zo realistisch moeten we ook zijn. Maar het kan je team, en jezelf als leider, in ieder geval het optimistische gevoel geven dat je er samen het beste van maakt.

Over Marie-Claire Dassen

Marie-Claire Dassen is senior organisatieadviseur en executive team coach. Ze is als kerndocent leiderschapsontwikkeling verbonden aan TSM Business School en ondersteunt organisaties, teams en individuen bij het sturen van verandering. Naast haar werk als consultant, coach en trainer voert zij aan de Vrije Universiteit van Amsterdam PhD onderzoek uit naar groepsdynamiek in managementteams.

Referenties

• Baldoni, J. (2011). How a Good Leader Reacts to a Crisis. Harvard Business Review.
• Berger, J. G. (2019). Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity. Stanford University Press.
• Gratton, L. (2010). The future of work. Business Strategy Review, 21(3), 16-23.
• Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). Leadership in a (permanent) crisis. Harvard business review, 87(7/8), 62-69.

Gepubliceerd: 31 maart 2020