Kerndocent Maaike Arends over leiderschap: ‘het werken met paradoxen’

Een paradox: Een ogenschijnlijk tegenstrijdige situatie, die lijkt in te gaan tegen ons gevoel voor logica, onze verwachting of onze intuïtie. Ogenschijnlijk, omdat de vermeende tegenstrijdigheid veelal berust op een denkfout of een verkeerde redenering.
Veelvuldig wordt gesproken over de dreiging van polarisatie, waarin tegenstellingen versterkt worden en we het woordje ‘ogenschijnlijk’ in de definitie van de paradox even lijken te vergeten. We kunnen het groot maken en vanaf afstand kijken naar het wereldtoneel.
Echter ook kleiner in de intermenselijke dynamiek van alledag, zien wij de dreiging terug. Als we met iets meer afstand kijken naar hoe wij zelf onze relaties vormgeven, kunnen we de zuigende werking van het polariseren voelen en ervaren. Op zich niets mis mee als polariseren gebruikt wordt als werkwoord op weg naar vernieuwing. Als middel om elkaar te verrijken, waarbij het benadrukken van de verschillen, inzicht geeft en leidt tot begrip over ‘de waarheden aan tafel’. Zeer functioneel vanuit “goh, dat kan ook”. Disfunctioneel en relatie beschadigend wanneer we de betekenis van de paradox versimpelen en gemakshalve ‘ogenschijnlijk’ weglaten. Op dat moment leidt polariseren tot vernauwing en verliezen we de kracht van de diversiteit.
In een tijd, waarin voortdurende beweging en toenemende complexiteit veel vraagt van het menselijk kapitaal in organisaties, is leiderschap onlosmakelijk verbonden met het kunnen zien van en werken met aanwezige paradoxen. Nieuwe uitdagingen vragen om nieuwe blikvelden en andere werkwijzen. Verbeteren alleen is vaak niet meer voldoende. Een leider in een startende organisatie, in een nieuw systeem met nieuwe mensen, heeft het in dit kader relatief makkelijk. Lastiger wordt het om de paradoxen te zien in een systeem waarin al jaren met een relatief vaste spelersgroep op een bepaalde manier wordt gewerkt. Precies daar waar de opgave van de organisatie de gewoontepatronen van de betrokkenen raakt, ontstaan paradoxen en groeit de roep om leiderschap. Niet om de paradox op te lossen, maar juist om te werken met de ogenschijnlijke tegenstelling. Door de spanning op te zoeken en het zinvolle conflict met elkaar te voeren, ontstaat verrijking, een andere kijk en daarmee veranderkracht.
Het echt opzoeken van de schuring levert ook spanning op en daar houdt lang niet iedereen van. Daarbij komt dat deze spanning zich, vaak onbewust en onbedoeld, snel verplaatst van de inhoud naar het relationeel-emotionele domein. Een domein waarin emotie het regelmatig wint van ratio en het zelfsturend vermogen van de betrokkenen aan tafel afneemt. In die momenten leiderschap tonen gaat over het verdragen van de spanning, om vervolgens de verdieping te zoeken op de beladen punten vanuit een duidelijk en gemeenschappelijk doel. Een leider is dan ook in staat om in de spanning van het moment ratio en gevoel te laten samenwerken, zodat de schuring van waarheden ook functioneel bijdraagt aan de organisatieopgave.
In de opleidingsprogramma’s van TSM werken we geïntegreerd aan leiderschaps- en organisatieontwikkeling. In het programmaontwerp en in de uitvoering zoeken we bewust de spanningsvelden op. Denk bijvoorbeeld aan het laten schuren van academische, bedrijfskundige en leiderschapsperspectieven. Schuringen waarin nieuwe werkelijkheden gevonden worden met een toegevoegde waarde die verder draagt dan de persoonlijke ontwikkeling van het individu.
Door: Maaike Arends, kerndocent leiderschap voor zowel de open opleidingen als voor de incompany programma’s.

Gepubliceerd: 1 februari 2017