Sensemaking 2.2: Het ontwikkelen van complexe vermogens

Een geheel ontwikkelt zich niet door alleen de onderdelen te ontwikkelen

In onze eerdere blogs bespraken we hoe het vermogen tot sensemaking wel eens het verschil kan maken voor organisaties om wel of niet succesvol te zijn in een snel bewegende, complexe omgeving. Er is organisaties dus veel aan gelegen dit vermogen te ontwikkelen.

Maar een complex vermogen als sensemaking kun je helaas niet aanleren door mensen op training te sturen. Sensemaking is een collectief vermogen. Daar bedoelen we mee, dat je het vermogen tot sensemaking niet kan ontwikkelen door je alleen te richten op de ontwikkeling van individuen (of de onderdelen van het systeem).

Hoe dan wel?

Om complexe vermogens zoals sensemaking te ontwikkelen, heb je rekening te houden met drie perspectieven, namelijk:

  • Individuele vermogens of dat wat mensen als individu kunnen ontwikkelen, los van elkaar;
  • Collectieve vermogens of dat wat zich tussen mensen ontwikkelt. Deze vermogens zijn veel moeilijker grijpbaar en niet te koppelen aan individuen. Ze bevinden zich als het ware tussen de neuzen;
  • Context en/of structuur of dat wat de humus of de bedding vormt voor de ontwikkeling van de individuele en collectieve vermogens. Weet dat het design van de organisatie hierin een bepalende factor is.

Het gaat hier dus over een samenspel van factoren – beschouw het als een ecosysteem – wat iets vraagt van het individu, iets van het collectief en iets van het systeem, zijnde de organisatie. Er is als het ware een soort container nodig waarbinnen de volgende, randvoorwaardelijke elementen geboden worden:

  • Ruimte geven aan, maar ook ruimte durven nemen voor intuïtie, aanvoelen en systemische wijsheid.
  • Informatie aanreiken en uitwisselen op een verteerbare en transparante manier, zodat deze werkelijk gehoord en benut kan worden.
  • Mensen in hun kracht laten zodanig dat ze hun eigenwaarde kunnen behouden tijdens de uitwisseling. Gebeurt dit niet, dan verwordt de uitwisseling tot een maskerade of een dans der ego’s.
  • Een ruimte creëren waarbij mensen zich veilig genoeg voelen om fouten te maken en te falen.
  • Doordacht en goed afgewogen hulp en ondersteuning bieden zonder te betuttelen.
  • Ruimte bieden voor complexe emoties, angst en zelfs ‘oud zeer’. Het ontwikkelen van het collectieve vermogen tot sensemaking is vaak een transformatieproces. En een transformatieproces triggert dit soort emoties eigenlijk altijd. Als je dit probeert te vermijden, dan kan er onmogelijk sprake zijn van transformatie.
  • De ruimte bieden om andere keuzes te maken, zaken anders te beleven. Een generatieve dialoog ontstaat immers net door ruimte te bieden voor het verschil, wat eerder een traag, chaotisch, divergerend proces is in plaats van een snel, gestructureerd, convergerend proces. Iets om alert op te zijn, want het laatste geniet  vaak de voorkeur  in organisaties.

 

Zoals je kunt zien gaat het hier dus zowel over individuele en collectieve vermogens als over het design van de organisatie. Je komt er niet als je één van deze elementen over het hoofd ziet. En daarmee vraagt sensemaking dus iets op het vlak van leiderschap. Zowel op het vlak van individuele leiderschapsvermogens als op het vlak van collectieve leiderschapsvermogens (= het leiderschapssysteem).

Het valt ons helaas vaak op dat leidinggevenden niet als een goed georchestreerd geheel functioneren. Goede leidinggevenden vormen niet automatisch een goed leiderschapssysteem. En ook die ontwikkeling valt niet op te lossen met trainingen gericht op individueel gedrag. Wanneer je een leiderschapssysteem wil ontwikkelen, dan heb je het systeem te benaderen als een entiteit op zich, en heeft het systeem dus ook als geheel in het ontwikkelproces te stappen.

Kloven binnen het leiderschapssysteem

Vaak worden de verschillende leiderschapslagen op een heel andere manier getraind waardoor er kloven ontstaan binnen het leiderschapssysteem. De vertaalslag naar de werkvloer wordt hiermee haast onmogelijk gemaakt, vaak mede doordat de interne afstemming al niet optimaal was

In ons volgende blog gaan we verder in op de invloed van het organisatiedesign op het adaptief vermogen in organisaties. Een belangrijke en te vaak onderschatte factor in de ontwikkeling van sensemaking in organisaties.

Whitepaper

Deze blog maakt onderdeel uit van de whitepaper 'Sensemaking II. Hoe leiderschap en organisatiedesign het vermogen tot Sensemaking maken... of breken...'

Geraadpleegde bronnen

  • Dan Heath: “Upstream. The Quest to Solve Problems before they Happen.”
  • Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
  • Ronald A Heifetz: “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.”
  • Lynda Gratton: “Bridging faultlines in diverse teams’
  • Snowden, David e.a. (2007) A leader’s framework for decision making, HBR Issue nov 2007
Annette-Philippe_TSM-Masterclass Sensemaking

Over de auteurs

Philippe en Annette zijn beiden organisatiecoach en begeleiden samen regelmatig leiderschapsteams in het ontwikkelen van de collectieve vermogens die zij nodig hebben om hun organisatie verder te brengen in een complexe en snel veranderende omgeving. Geïnspireerd door hetgeen zij tegenkomen in hun eigen en in hun gezamenlijke praktijk, schreven zij eerder ook de whitepaper Sensemaking I.

Op de hoogte blijven en waardevolle artikelen ontvangen?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en en ontvang een keer per kwartaal interessante artikelen en informatie over onze opleidingen en evenementen.