Sensemaking 2.4: De weerbarstigheid van organisatie transformatie

Wat vandaag de dag schuurt, is het feit dat de principes waarlangs traditionele organisatie systemen zijn gebouwd, fundamenteel anders zijn dan dat wat er vandaag nodig is. En – dit klinkt misschien gek – als je hieraan probeert te sleutelen dan activeer je eerder processen die de oude patronen in stand houden dan de verandering die je voor ogen had. Dat komt doordat levende systemen – en zo kijken wij naar organisaties – een bijzonder hardnekkig immuunsysteem hebben, die in gang schiet als reactie op de stress en de onzekerheid die horen bij adaptieve uitdagingen.

De natuurlijke reactie van een levend systeem op een adaptieve uitdaging is in eerste instantie rigiditeit. Zeker als de organisatie en haar medewerkers niet zijn voorbereid op dit soort uitdagingen. Naast rigiditeit zien we ook een andere neiging: het negeren, minimaliseren of ontkennen van de veranderende realiteit, in de hoop die zo buiten de deur te houden. Bijvoorbeeld door te werken met een versimpelde versie van de werkelijkheid. Op dit punt wordt het verschil tussen pro-actieve en re-actieve organisaties zichtbaar. De eersten kunnen van binnenuit, op basis van ‘weak signals’ in beweging komen. De andere hebben een crisis of een stevige prikkel van buiten nodig om wakker geschud te worden.

Vanwaar die beschermingsmechanismen, vanwaar die heftige reactie?

Omdat de verandering die nodig is om met adaptieve uitdagingen om te kunnen gaan, vaak raakt aan diepe, collectieve overtuigingen en soms zelfs aan de identiteit van een organisatie en de mensen die ze op die manier hebben vormgegeven en geleid. Deze mensen zijn op die vertrouwde manier gekomen waar ze nu zijn. Hun succes en positie is hier nl. aan te danken. Hieraan toornen raakt dus aan de kern van mensen en dan doet het immuunsysteem zijn werk. Dat maar een beperkt aantal organisatie transformaties echt het gehoopte resultaat oplevert, is grotendeels te wijten aan het feit dat deze onderliggende dynamieken genegeerd worden. Een mooi voorbeeld van complexiteitsreductie die per toeval ook hoort bij een eerder mechanistische manier van organisaties bouwen en sturen.

We begeleiden al even een organisatie die reeds 15 jaar geleid wordt door dezelfde mensen. De organisatie is gegroeid van een lokale, kleine speler naar een internationaal bedrijf. De senior leiders (waarvan sommigen de oprichters) zijn natuurlijk meegegroeid en over hun kennis, expertise en leiderschap valt echt bijzonder veel goeds te vertellen. Een belangrijke assumptie die jarenlang leidend is geweest en zich dus heeft vertaald tot in het design van deze organisatie is: “Als we alles goed uitdenken en omschrijven in processen en richtlijnen, dan zal de organisatie optimaal werken.” Het zal je niet verbazen dat er een grote voorkeur is voor technische oplossingen. Tegelijkertijd bevindt de organisatie zich al enkele jaren in een complexer geworden context. Omdat het knappe koppen zijn, weten ze ook perfect wat ze nodig hebben om als organisatie verder te evolueren: er is nood aan meer laterale samenwerking en meer empowerment. Helaas lukt het hen niet om dit geïntegreerd te krijgen in de organisatie. Waarom?

• Alle initiatieven om dit voor elkaar te krijgen zijn gericht op mensen, groepen en processen IN de organisatie (= kijken naar delen i.p.v. het geheel).
• De voorschrijvende, top-down aanpak kan alle informele en formele interacties en wisselwerking tussen afdelingen onmogelijk omvatten en hoe meer men dat probeert, hoe kleiner de ruimte wordt voor empowerment en laterale afstemming.
• Het senior management klaagt over de volgzaamheid van het middenkader. Het middenkader klaagt over de beperkte ruimte die ze krijgen om zelf zaken te regelen met elkaar.
• Wie vragen stelt over de organisatie als geheel, en daarmee het design van de organisatie ter discussie stelt – en vertrouw ons, dat is echt wat er nodig is – staat plots in een gevaarlijk mijnenveld.
• Wat echter meer en meer duidelijk geworden is – en op zich heel logisch – is dat het senior leadership en het design van de organisatie zijn versmolten met elkaar. Feedback op de organisatie wordt willens nillens persoonlijk opgevat.

Zolang die twee zaken niet van elkaar losgekoppeld raken, zolang de directie dit soort spanning niet leert hanteren, zal het immuunsysteem – in eerste instantie dat van de directie, en in tweede instantie dat van de organisatie – zijn werk blijven doen. Heel wat organisatieadviseurs die dit hebben uitgedaagd, hebben zich al verbrand en werden de laan uitgestuurd. Andere adviseurs, die doorhebben wat ze moeten respecteren om te mogen blijven, halen veel werk uit deze organisatie maar dagen wat moet worden uitgedaagd onvoldoende uit. Flirten met de grens van wat het systeem en de directie aankan, is de enige manier om de transformatie te doen slagen. Voeling houden met het immuunsysteem is daarbij cruciaal.

De principes waarlangs organisaties jarenlang werden ontworpen

Laten we – verder bouwend op dit voorbeeld – wat dieper ingaan op de principes die in een traditionele manier van organiseren gebakken zitten. Deze principes begrijpen, helpt namelijk om het immuunsysteem van een organisatie te kunnen voelen en hier rekening mee te houden. Door deze waar nodig op te rekken, zonder daarin te snel te ver te gaan. In dat geval is de kans immers groot dat het immuunsysteem zijn werk zal doen en pogingen tot veranderen zullen worden vastgezet. Wij herkennen de volgende zes principes:

1. Het principe dat je hoofd en handen beter van elkaar kunt scheiden (maar dat helaas ook leidt tot vervreemding).
2. Het principe dat schaarste prikkelt tot ontwikkeling (maar helaas ook leidt tot bescherming).
3. Het principe dat stelt dat je het geheel beter kunt managen als je het in stukjes knipt (maar helaas ook leidt tot versplintering en silo’s).
4. Het principe dat stelt dat kennis leidt tot controle en macht (en er helaas ook voor zorgt dat relevante feedbacklussen stilvallen).
5. Het principe dat vertelt dat weten waardevoller is dan niet weten (maar er helaas ook voor zorgt dat we zo angstvallig wegblijven van het onbekende).
6. Het principe dat actie vanuit expertise plaatst boven leren en ontwikkelen (waardoor leer- en verbeterprocessen afgeremd worden).

Onderstaand werken we de verschillende principes verder uit:

1. Het principe dat je hoofd en handen beter van elkaar kunt scheiden (maar dat helaas ook leidt tot vervreemding)

In veel traditionele organisaties zijn het denken en het doen gescheiden van elkaar. Je zal er expertteams en stafafdelingen (= denken) ontmoeten die hun oplossingen voor vraagstukken uitrollen over de werkvloer (= doen), al dan niet gegoten in procedures en beleidsstukken. Deze voorschrijvende manier van leiden, werkt goed in een stabiele en dus voorspelbare context. Organisaties en teams die zich moeten verhouden tot een VUCA-wereld, kunnen zich de ruis en het tijdverlies dat ontstaat door deze scheiding niet meer veroorloven. Om de individuele en collectieve vermogens, de verbondenheid en de intersubjectiviteit te ontwikkelen die nodig is om met de uitdagingen van een VUCA-wereld om te kunnen gaan, moet je net samen door het proces van sensemaking gaan. De gezamenlijke transformatie gebeurt immers in de sensemaking container waar we over spraken in ons tweede blog van deze reeks. Alleen op die manier raken mensen op dezelfde pagina. Experimenteren (= doen) en betekenis geven (= denken) blijven in een complexe context het beste met elkaar verbonden.

2. Het principe dat schaarste prikkelt tot ontwikkeling (maar helaas ook leidt tot bescherming)

Samen in de pot springen staat natuurlijk haaks op hiërarchie. In veel organisaties wordt ‘denken’ hoger gewaardeerd – kijk maar naar o.a. de toegekende status en beloning – dan ‘doen’. Wil je als professional carrière maken, dan is het logische pad het pad naar boven en dat pad leidt voornamelijk naar leidinggevende posities. Een expert die in dit soort organisaties carrière wil maken, zal afscheid moeten nemen van zijn expertrol. Vaak lukt dat maar ten dele met alle narigheid van dien, maar daarover later meer. Het pad naar boven betekent ook een toename van status, macht, controle en autonomie. En gezien de piramidale vorm van organisaties, zijn het aantal beschikbare stoelen schaars. Zodra je zo’n schaarse stoel hebt verworven, sta je niet te springen om die weer af te geven. Sterker nog, de kans is groot dat je die goed zal beschermen. Dit alles raakt nl. aan fundamentele, sociale basisbehoeften van mensen. Initiatieven die bedreigend zouden kunnen zijn – ‘zouden kunnen zijn’ is dus voldoende – activeren gegarandeerd beschermingsmechanismen. Kortom, deze mechanismen zitten ingebakken in een piramidaal design. Het ene leidt tot het andere en omgekeerd.

In ons volgende blog gaan we dieper in op de vier overige principes die we terugzien in het traditionele design van organisaties.

Geraadpleegde bronnen

• Dan Heath: “Upstream. The Quest to Solve Problems before they Happen.”
• Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
• Ronald A Heifetz: “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.”
• Lynda Gratton: “Bridging faultlines in diverse teams’
• Snowden, David e.a. (2007) A leader’s framework for decision making, HBR Issue nov 2007