Sensemaking 2.5: De onderliggende principes achter veel traditionele organisatievormen

In ons vorige blog introduceerden we de zes onderliggende principes die we vaak terugzien in traditionele organisaties en die in de weg kunnen staan van het ontwikkelen van adaptief vermogen. Te weten:

  1. Het principe dat je hoofd en handen beter van elkaar kunt scheiden (maar dat helaas ook leidt tot vervreemding).
  2. Het principe dat schaarste prikkelt tot ontwikkeling (maar helaas ook leidt tot bescherming).
  3. Het principe dat stelt dat je het geheel beter kunt managen als je het in stukjes knipt (maar helaas ook leidt tot versplintering en silo’s).
  4. Het principe dat stelt dat kennis leidt tot controle en macht (en er helaas ook voor zorgt dat relevante feedbacklussen stilvallen).
  5. Het principe dat vertelt dat weten waardevoller is dan niet weten (maar er helaas ook voor zorgt dat we zo angstvallig wegblijven van het onbekende).
  6. Het principe dat actie vanuit expertise plaatst boven leren en ontwikkelen (waardoor leer- en verbeterprocessen afgeremd worden).

We bespraken de eerste twee principes al wat uitgebreider. In dit blog gaan we verder in op de laatste vier principes.

3. Het principe dat stelt dat je het geheel beter kunt managen als je het in stukjes knipt (maar helaas ook leidt tot versplintering en silo’s)

Naast de scheiding tussen hoofd en handen, zien we nog een andere vorm van scheiding, nl. die tussen expertises of functionele domeinen. In een stabiele context is het efficiënt en vanuit een lineaire aansturing vaak ook noodzakelijk om de organisatie op te knippen in divisies en specialisaties. Naar regio, naar productgroep of naar fase in het productieproces. Zo ontstaan er vouwlijnen in de organisatie.

Vouwlijnen

De lijnen waarlangs zich – op natuurlijke wijze – in teams of in organisaties subgroepen of coalities vormen, noemen we ook wel vouwlijnen. Deze vouwlijnen ontstaan vaak, net als op een stuk papier, langs al aanwezige stippellijntjes die worden gevormd door kenmerken die de ene groep onderscheidt van de andere. Denk bijvoorbeeld aan leeftijd, anciënniteit (oudgedienden vs. nieuwe medewerkers), opleiding (bijv. technisch geschoold of niet), locatie waar je werkt (hoofdkantoor vs. regiokantoor), historie (zoals de oorspronkelijke fusieorganisatie waar je bent begonnen) of rapportagelijnen (welk directielid heeft deze afdeling in portefeuille). Er zijn ook dieperliggende kenmerken die een vouwlijn kunnen vormen, die voor een buitenstaander minder makkelijk zichtbaar zijn. Bijvoorbeeld gemeenschappelijke waarden of cultuur. Daar waar vouwlijnen zijn, zal er pas sprake zijn van bruggen als je er bewust werk van maakt.

Zolang er genoeg onderlinge afhankelijkheid wordt gevoeld om bruggen te slaan tussen de verschillende onderdelen, is dat in een redelijk stabiele context geen probleem. Er zijn echter twee mechanismen die die noodzakelijke verbondenheid bedreigen, zeker wanneer een organisatie onder druk komt te staan.

  • Het eerste risico loopt men als er in teams of organisaties verschillende vouwlijnen samen komen. Denk bijvoorbeeld aan een opdeling in divisies waarbij de divisies ook nog eens in verschillende kantoren gehuisvest zijn. Of wanneer medewerkers met minder dienstjaren allen hoger opgeleid zijn dan medewerkers met een hoge anciënniteit. Vouwlijnen appelleren aan onze neiging te denken in wij/zij. In een stabiele situatie zijn deze vouwlijnen slechts latent aanwezig. Maar zodra een team of organisatie onder druk komt te staan, zullen deze vouwlijnen zich manifesteren. Meerdere vouwlijnen op dezelfde plek worden dan breuklijnen. Zoals een stuk plastic dat net een keer te vaak gevouwen wordt. Deze breuklijnen maken dat constructieve samenwerking en informatie-uitwisseling lastig wordt. De wijze waarop leiders dealen met deze vouwlijnen is overigens bepalend voor de mate waarop er daadwerkelijk breuklijnen of bruggen zullen ontstaan. Een VUCA-wereld vraagt van leiders – meer dan ooit – om verbinders te zijn.
  • Het andere mechanisme is onze natuurlijke hang naar onafhankelijkheid. In veel organisaties heerst er een, soms onbewuste, neiging om als team, afdeling of divisie zo onafhankelijk mogelijk te worden van anderen. Om piketpaaltjes te slaan rond het eigen terrein zodat er zo min mogelijk bemoeienis komt van anderen. Want dat wordt vaak gezien als lastig en vertragend. Is er een overkoepelende stafafdeling op het gebied van innovatie, HR, inkoop, … dan kan er – wanneer hier niet op gestuurd wordt – binnen een divisie in no-time zomaar een kleine stafafdeling ontstaan met een eigen beleidsmedewerker, financieel expert of HR-professional. Zeker wanneer de financiële aansturing vanuit de top van de organisatie voornamelijk gericht is op de afzonderlijke resultaten per organisatieonderdeel, kan dat de neiging om de kaarten op de borst te houden extra voeden.

 

Vanzelfsprekend zijn dit soort patronen ongelooflijk risicovol wanneer een organisatie zich op onbekend terrein gaat begeven. Potentiële bronnen van kruisbestuiving en collectief leren blijven zo immers onaangeboord of zelfs onbeschikbaar. Hierdoor kunnen collectieve vermogens, zoals collectieve en collaboratieve intelligentie, zich niet ontwikkelen.

“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”

Zo werkten we ooit voor een organisatie die gekozen had voor autonome Business Units. Het was een bewuste weloverwogen keuze om die onafhankelijkheid en positieve competitie tussen BU’s te stimuleren. Soms sijpelt dit soort dynamiek ook op een onbewuste manier binnen zonder dat het een strategische keuze is. In elk geval, leidde die keuze tot krachtig ondernemerschap. Tot op de dag dat klanten door drie verschillende Business Units tegelijkertijd werden benaderd voor één en dezelfde opdracht. Op dat moment greep de directie gelukkig vrij snel in.

4. Het principe dat stelt dat kennis leidt tot controle en macht (en er helaas ook voor zorgt dat relevante feedbacklussen stilvallen)

In de meeste – op oude leest geschoeide – organisaties gaat men er vaak onuitgesproken vanuit dat directieteams, met het juiste dashboard aan stuurinformatie, in staat zijn om de juiste besluiten te nemen. Gevoed vanuit het beeld van een leider die – vanuit de machinekamer – het overzicht heeft en vanuit kennis en ervaring aan de knoppen van de organisatie draait en zo teams van de juiste actieplannen en antwoorden kan voorzien. Alsof alle relevante facetten van de werkelijkheid van een organisatie te overzien zijn door een leider of een beperkte groep leiders, in de vorm van een directieteam (en dan houden we nog geen rekening met de kwaliteit van de interacties binnen dat team). Echter, in zo’n opzet, is het zicht hebben op het dashboard en de kennis en positie hebben om er iets mee te doen, iets bijzonder kostbaars. Het geeft status en macht. Iets wat je vanzelfsprekend niet met eenieder deelt.

“Degene die weet, heeft controle over degene die niet weet. Kennis delen leidt linea recta tot controleverlies.”

Een vaak voorkomende klacht bij de implementatie van ERP-systemen is de volgende: “Wij moeten van alles invullen in een allesbehalve gebruiksvriendelijk systeem. Als we daar zelf informatie uit zouden kunnen halen om ons werk beter te doen, dan zouden we daar nog mee kunnen leven. Maar nee, we krijgen geen zicht op de cijfers, zelfs niet op de cijfers die relevant zijn voor ons werk.” En dit in de wetenschap dat korte feedbacklussen cruciaal zijn om te kunnen navigeren in een snel veranderende wereld. Sterker nog, empowerment of zelfregulering zonder zicht op delen van het dashboard is simpelweg onmogelijk. Zelfregulering kan pas als de juiste feedbacklussen geïnstalleerd zijn. Organisaties gebouwd vanuit de oude logica bieden o.a. hierdoor niet de humus voor de ontwikkeling van de vermogens die horen bij de nieuwe wereld.

5. Het principe dat vertelt dat weten waardevoller is dan niet weten (maar er helaas ook voor zorgt dat we zo angstvallig wegblijven van het onbekende)

Naast het feit dat weten leidt tot controle zit er een andere misvatting verstopt in deze assumptie, namelijk dat alles in weten te vangen is. Misschien geldt dit in grote mate voor technische problemen, helaas houdt dit grotendeels op als het gaat over adaptieve vraagstukken. Daar wordt het een stuk lastiger om alles te vangen in taal en cijfers. Er komt een punt dat het niet meer te overzien of te vatten is op de vertrouwde manier. Net daar opent zich een ander speelveld, waar vaak geen woorden of cijfers voor zijn.

Toen Isadora Duncan – één van de grondlegsters van de moderne dans – gevraagd werd om één van haar voorstellingen te duiden antwoordde ze: “Als ik het zou kunnen uitleggen, dan zou ik het niet hoeven te dansen.”

Er is dus een deel van de werkelijkheid – en zeker van de zich ontvouwende werkelijkheid – die we niet kunnen weten, laat staan vangen in bestaande concepten of woorden. Dit is lastig. En er zijn grosso modo twee manieren om daarmee om te gaan.

  • Je kunt de realiteit herleiden tot wat je kunt behappen door de rest te negeren of weg te filteren. Dan komt er rust, weliswaar door een gecreëerde illusie van overzicht. Het is een soort psychologisch beschermingsmechanisme om niet overspoeld te raken. Waar je niet mee kunt dealen, kan je als het ware – of maar beter – niet zien en vice versa. Het werkt in beide richtingen.
  • Je kunt je openstellen voor wat je nog niet kunt vatten, accepteren dat je het niet weet en de spanning die daarbij hoort ‘containen’. Van daaruit kan je samen in de mist stappen die hoort bij sensemaking, zonder voorsprong. Immers, de ruimte waar jouw weten stopt, is de ruimte voor anderen om jou te verrijken.

 

“De grenzen van mijn taal betekenen de grenzen van mijn wereld.”
Ludwig Wittgenstein

Sensemaking of gezamenlijk betekenis geven, is meestal een proces van aanvoelen en woorden zoeken. In een vertrouwde wereld hebben we woorden waarover we het eens zijn op het vlak van betekenis (= objectiviteit). In een onbekende wereld moeten we nog woorden zoeken door een gezamenlijke taal te ontwikkelen. Vaak loopt dit proces via metaforen die stap voor stap een gedeelde betekenis krijgen (= intersubjectiviteit) waarop de mensen die deel hebben uitgemaakt van dat proces vervolgens gezamenlijk kunnen handelen. Voor mensen die geen deel uitmaakten van dat proces, hebben die woorden of metaforen vaak nog geen of niet dezelfde betekenis. Een gedeelde mindset vormt zich dus via een gezamenlijk proces van sensemaking.

In een klassieke organisatie is het vaak niet veilig om niet weten te delen. Niet weten hoort immers bij de lagere regionen van de organisatie. Evenzo voor onduidelijke, metaforische concepten die niet gestoeld zijn op objectieve feiten (cfr. de hang naar evidence based). Het is dus bijzonder belangrijk je te realiseren dat de aversie voor niet weten raakt aan diepe overtuigingen die vaak op identiteitsniveau zitten. Het gaat vaak over zelfwaarde, het gevoel van toegevoegde waarde hebben, ertoe doen en net van daaruit een betere positie te verwerven ten opzichte van anderen. Dit is voor ons allen een belangrijke pijler van ons (professionele) bestaansrecht.

Het besef dat kennis en weten niet langer één van de hoofdcriteria is waar je toegevoegde waarde aan afgemeten wordt, kan mensen bijzonder onzeker maken. Leiden in een VUCA-wereld vergt iets van een totaal andere orde, het zit veel meer op zijnsniveau dan op het niveau van doen of weten. Inderdaad, een goede leider in een klassieke organisatie is niet gegarandeerd een goede leider voor de nieuwe wereld. De angst is dus niet helemaal onterecht.

Enige tijd geleden begeleidden we een generatieve dialoog met een groep managers die bijzonder actiegericht waren. Er lag trouwens veel druk op hun schouders. Doen, doen, doen, … was hun motto. Ze waren gewend om snel knopen door te hakken. De strategie die ze samen hadden ontwikkeld om dit te kunnen, leidde ertoe dat ze de werkelijkheid niet ten volle omarmden om snel tot actie te kunnen overgaan. Ze werkten dus voortdurend op een versimpelde versie van de werkelijkheid. Er was geen tijd om het complex te maken en er was geen tijd om te reflecteren op het effect van hun besluiten en plannen. Als je werkt met een simpele versie van de werkelijkheid - om snel te kunnen beslissen - dan is de kans groot dat je heel wat zaken over het hoofd ziet en dus iets probeert te implementeren dat niet is afgestemd op de werkelijkheid. We horen je denken: “Maar een VUCA-wereld is toch onvoorspelbaar dus moeten we toch gewoon dingen uitproberen en zien wat er gebeurt?” Dat klopt. Maar als er na het testen van de ene of de andere strategie geen ruimte genomen wordt om te reflecteren op wat er precies gebeurt, waarom dat gebeurt en wat dat betekent (= sensemaking), dan zal er geen vooruitgang geboekt worden. En dat was net waar deze organisatie in was vastgelopen.

De dopamine-rush die deze managers gewend waren, leidde ertoe dat sommigen van hen amper vijf minuten geconcentreerd in gesprek konden blijven. Om tot sensemaking te kunnen komen, moesten ze afkicken van diep ingesleten patronen. Moesten ze vertragen zodat ze daarna konden versnellen. De afkickverschijnselen lieten zich meerdere malen zien ...

6. Het principe dat actie vanuit expertise plaatst boven leren en ontwikkelen (waardoor leer- en verbeterprocessen afgeremd worden)

Om begrijpelijke redenen krijg je in organisaties waar kennis leidt tot het verwerven van status, clusters waar sprake is van een hoge concentratie van kennis eerder dan breed gespreide kennis. In die kennisclusters zitten dan vaak de ‘helden’ van de organisatie die op basis van hun trackrecord, worden ingevlogen – soms letterlijk – wanneer projecten dreigen vast te lopen. Vaak leunen die ‘helden’ heel dicht tegen de directie aan waardoor ze een bijzondere positie hebben in de organisatie. Het zal je niet verbazen dat ze die status niet zomaar zullen opgeven en het zal je ook niet verbazen dat deze helden niet zo makkelijk warm te maken zijn voor duurzame proces- of structuurverbeteringen (= organisatie design). Immers, hoe effectiever de organisatie wordt als systeem, hoe minder kansen er liggen om hun heldenstatus te behouden.  Er is voor hen over het algemeen veel aan gelegen om deze positie in stand te houden, of zelfs te beveiligen.

Enkele jaren geleden begeleidden we een logistieke organisatie naar een volledig nieuw organisatie design. Om de volatiele trends van E-commerce te kunnen opvangen – denk aan dagen als Black Friday – moesten ze van een vrij statische, complexe organisatie naar een éénvoudige, snel opschaalbare, flexibele organisatie evolueren. Met die principes werd er gekeken naar alle processen en rollen. Deze organisatie werd geleid door logistieke experts die alle ins & outs van de operationele processen kenden. Je aanzien in de organisatie steeg als je bv. bij storingen of een incident, de boel snel weer op gang kreeg. Dit fenomeen had meerdere subtiele effecten waarvan de volgende bijzonder hinderlijk waren om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst:

  • Sommige cruciale informatie werd niet gedeeld wat snel opschakelen volledig in de kiem smoorde.
  • De processen zaten vol uitzonderingen waardoor er veel expertfuncties nodig waren. Wat dan weer haaks stond op de éénvoud die men in de toekomst meer nodig zou hebben.
  • Hierdoor waren er weinig standaarden (en veel black boxes) wat maakte dat operationele medewerkers niet flexibel inzetbaar waren, hoe graag men ook toe wou naar een flexibele bezetting, afgestemd op steeds moeilijker te voorspellen pieken.

 

Het design aanpassen was in theorie een makkelijke oefening. De diepere overtuigingen bleken een onzichtbare, harde muur. De volgende opmerking werd vaak gemaakt door de oudgedienden: “Vroeger was het werk leuk, er zat voldoende uitdaging in. Je kon je in iets specialiseren. Nu is het werk te simpel geworden en vaak heb je geen vaste plek meer.” Het was dus behoorlijk zoeken om het design door te trekken zonder de betrokkenheid en de motivatie van de operationele medewerkers te verliezen. Maar het vergde vooral ook een totaal ander leiderschap want binnen het senior leadership zaten een aantal oude helden die net door hun operationele expertise daar waren geraakt.

Zoals je kan zien gaan actie en expertise hier hand in hand en vaak leidt dat tot brandblussers, de helden die de organisatie telkens weer weten te redden. Onbewust creëert dit een afhankelijkheid van incidenten. En net dit leidt tot een focus op geïsoleerde problemen of technische problemen eerder dan op het geheel of de samenhang van de organisatie als systeem. Dit zorgt er ook voor dat mensen bijzonder goed kunnen inzoomen waardoor ze vaak niet zo goed meer kunnen uitzoomen. Terwijl een VUCA-wereld op z’n minst vergt dat je vlot heen en weer kunt bewegen tussen beiden. Hierdoor blijft men handelen zonder de verschuivingen te zien die zich in de omgeving voordoen. Laat staan die te kunnen vertalen naar wat dat betekent op het vlak van het design van de organisatie. Patronen en soms meervoudige oorzaken die maken dat branden ontstaan blijven zo wellicht onontdekt…

 “Varkens beleven meer genoegen aan modder dan aan zuiver water”
Heraclitus

Binnen dit kader past het concept van upstream en downstream interventies. Downstream of stroom afwaartse interventies zijn ingrepen na de feiten, curatief of als het kwaad al is geschied. Upstream of stroom opwaartse interventies zijn preventieve ingrepen. Upstream interventies smoren ongelukken, incidenten, crisissen, … in de kiem voor die zich kunnen manifesteren. Helaas krijg je zelden een medaille voor effectieve preventie. En wat als de helden in de organisatie brandweermannen zijn, denk je dat die staan te wachten op upstream interventies? Je berooft hen op die manier van de incidenten die leid(d)en tot hun heldenstatus. In zo’n organisatie scoor je niet met preventie, niet op het vlak van machines, installaties, processen of het design van de organisatie.

In ons volgende blog gaan we verder in op verrijkte principes waarlangs adaptieve organisaties bewegen.

Whitepaper

Deze blog maakt onderdeel uit van de whitepaper 'Sensemaking II. Hoe leiderschap en organisatiedesign het vermogen tot Sensemaking maken... of breken...'.

Geraadpleegde bronnen

  • Dan Heath: “Upstream. The Quest to Solve Problems before they Happen.”
  • Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
  • Ronald A Heifetz: “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.”
  • Lynda Gratton: “Bridging faultlines in diverse teams’
  • Snowden, David e.a. (2007) A leader’s framework for decision making, HBR Issue nov 2007
Annette-Philippe_TSM-Masterclass Sensemaking

Over de auteurs

Philippe en Annette zijn beiden organisatiecoach en begeleiden samen regelmatig leiderschapsteams in het ontwikkelen van de collectieve vermogens die zij nodig hebben om hun organisatie verder te brengen in een complexe en snel veranderende omgeving. Geïnspireerd door hetgeen zij tegenkomen in hun eigen en in hun gezamenlijke praktijk, schreven zij eerder ook de whitepaper Sensemaking I.

Op de hoogte blijven en waardevolle artikelen ontvangen?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en en ontvang een keer per kwartaal interessante artikelen en informatie over onze opleidingen en evenementen.