Sensemaking 2.6: Organisatiedesigns langs verrijkte principes

Als mensen het gezegde “Dit is oude wijn in nieuwe zakken,” gebruiken dan bedoelen ze daarmee dat er ondanks de verandering weinig lijkt te zijn veranderd, in de diepte. Hoeveel er in organisaties ook wordt veranderd, als er niet ook aan de onderliggende principes wordt gesleuteld, zal er niet zoveel veranderen. Vandaar komt ook het onderscheid tussen ‘veranderen’ en ‘transformeren’. Een VUCA-wereld daagt ons tot meer uit dan veranderen. Het is een oproep tot transformatie. En in dat geval moeten we bereid zijn om stil te staan bij de onderliggende principes achter ons doen en laten. Sensemaking is daarbij cruciaal.

Daarom spraken we eerder al over sensemaking als het vermogen om betekenis te geven aan wat er in de omgeving gebeurt, door alle ruis heen. Zoals een zoektocht, een expeditie, waarin je als team of organisatie continue proefballonnen oplaat en nieuwe wegen inslaat om vervolgens zeer sensitief te zijn voor de feedback die daarop volgt. Opdat je je koers kunt aanpassen, versnellen of vertragen, al naar gelang wat je, bijna intuïtief, voelt als de verdere route die verkend moet worden. Op deze manier je omgeving ontdekken, maakt dat hoofd en handen niet meer gescheiden kunnen worden. Dat in het veld, ter plekke, besluiten gemaakt dienen te worden die soms verstrekkende gevolgen hebben voor het te belopen pad.

Met andere woorden: sensemaking een kans geven vraagt om een radicaal andere manier van werken, denken en organiseren met elkaar dan dat we in veel organisaties gewend zijn. Echter, het ombuigen van onze huidige manieren van organiseren, gebaseerd op principes die vooral bedoeld zijn voor efficiëntieverhoging – stammend uit de tijd van de industriële revolutie – lukt niet vanachter de tekentafel. Het vergt dat we helemaal in het bad springen want de vooropgestelde transformatie grijpt in op diep ingesleten overtuigingen over leiderschap, besluitvorming en professioneel organiseren.

Laveren langs spanningsvelden

In een complexe, snel veranderende wereld, lopen verschillende vraagstukken door elkaar. Vraagstukken van verschillende orde, met verschillende snelheden en impact. Het maakt dat een organisatie niet op alle onderdelen tegelijk in de mist hoeft te lopen. Sommige vraagstukken kunnen wel degelijk opgelost worden met behulp van bestaande expertise en ervaring en hebben geen proefballonnen en ontdekkingstochten nodig. Dit soort ‘technische’ vragen is gebaat bij heldere processen en efficiënte manieren van (samen)werken. Wanneer er gelijktijdig technische en adaptieve vraagstukken spelen, betekent dit dat je als organisatie allereerst in staat moet zijn om goed te duiden welk type vraagstuk voorligt. En dat je afhankelijk daarvan in staat moet zijn om te schakelen tussen twee – bijna radicaal – verschillende manieren van handelen. Je wijze van handelen en aansturen kunnen afstemmen op de uitdaging die voorligt, vraagt bijzonder veel van de mentale lenigheid van mensen. We noemen organisaties die hiertoe in staat zijn ook wel ambidextrous. Wat staat voor links- en rechtshandig tegelijkertijd.

Je zou in die zin kunnen stellen dat de designprincipes die horen bij een organisatie die succesvol kan zijn in een complexe context niet gaan over ‘of/of’ maar over ‘en/en’. Met andere woorden: niet zozeer het oude overboord gooien en vervangen door iets nieuws, maar het oude tegen het licht houden, aanpassen waar nodig en verrijken met nieuwe manieren van organiseren en samenwerken zodat je als organisatie kunt terugvallen op een rijke bandbreedte aan handelingsalternatieven waarlangs je kunt laveren naar gelang wat de situatie vraagt. Een balans oefening waarbij het vermogen van de leiders van de organisatie om hiermee om te kunnen gaan, bepalend is voor de mate waarin een organisatie zich op dit vlak kan ontwikkelen.

De vorm die organisaties aannemen is immers een expressie van hoe directies denken over mensen en organiseren. Denk terug aan de onderliggende principes die we hierboven aanhaalden. Reeds eerder schreven we dat het design van een organisatie eigenlijk de non-verbale communicatie is van het senior leadership. Inderdaad, de eerste en meest taaie verandering zit niet in de wereld van de vorm maar in de veel minder tastbare wereld van de onderliggende principes of assumpties van waaruit organisaties ontstaan.

Een snel veranderende wereld vergt een organisatie die veerkrachtig, beweeglijk en lenig is net zoals een levend systeem. Het beeld dat hier goed bij past is dat van een vogelzwerm waarbij elke vogel een bepaalde autonomie heeft en van daaruit het geheel kan beïnvloeden. En toch leidt die autonomie – althans niet bij vogels – niet tot versplintering. Er moet dus ook een verbindende kracht aan het werk zijn. In een levend systeem is er dus een gepaste balans of een mooi samenspel tussen autonomie en verbondenheid.

Klassiek ingerichte organisaties zijn vaak alles behalve dat omdat ze vertrekken van een machine-metafoor met de klemtoon op controle en centrale sturing (om het geheel bij elkaar te houden). Het dynamische samenspel tussen autonomie en verbinding, vervalt in dit geval eerder tot een strijd tussen diezelfde twee krachten waardoor een complementariteit een polariteit wordt.

“Een polariteit brengt de valkuil van beide kwaliteiten naar boven. Een complementariteit leidt tot een vermenging van het beste van beide kwaliteiten.”

Sturen – om verbinding of uniformiteit – af te dwingen, leidt tot weerstand en solo slim handelen. En daar waar je meer ondernemerschap verwacht, blijven mensen zich dan vaak verstoppen achter van alles en nog wat om te vermijden dat ze op hun kop krijgen als het toch fout zou lopen.

‘Een leider van een levend systeem dient de vermogens die de organisatie nodig heeft om tot sensemaking te kunnen komen, in zichzelf te kunnen vinden en oproepen.’

Leidinggeven aan een levend systeem is dus van een totaal andere orde dan leiding geven aan een machine. Je zou kunnen stellen dat hiervoor een hogere orde van (persoonlijk) leiderschap nodig is. Immers, om leiding te kunnen geven aan een levend systeem, moet je bereid zijn om uit de machinekamer (met dashboard) te stappen, om hefbomen los te laten, transparantie te bieden en voor te gaan in de zoektocht naar het ideale samenspel tussen verbinding en autonomie zodat het proces van sensemaking kan starten. Een leider van een levend systeem dient de vermogens die de organisatie nodig heeft om tot sensemaking te kunnen komen, in zichzelf te vinden en op te roepen. Dat wil niet zeggen dat een leider perfect moet zijn. Maar wel dat bepaalde vermogens zo cruciaal zijn, dat een leider deze niet kan uitbesteden aan anderen en dus op die onderdelen zelf aan de bak moet. Zo’n verschuiving is bijzonder diepgaand voor leiders. Onderstaand geven we een eerste duiding aan wat het vergt om die noodzakelijke transformatie door te maken. In het vervolg van dit artikel, Sensemaking III, duiken we hier nog dieper in.

Een leider die in staat is om leiding te geven aan dit soort transformatie, op organisatie schaal, dient in staat te zijn om een aantal natuurlijke spanningsvelden, in eerste instantie binnen zichzelf, te herkennen en te hanteren. Om zijn mensen vervolgens te helpen hetzelfde te doen. Deze spanningsvelden verleiden tot het maken van een keuze: masculien of feminien, bescheiden of zelfbewust, intuïtief of data-gedreven, … Net als bij de meer collectieve spanningsvelden die we eerder benoemden, is de kunst ook hier om hierin geen keuze te maken, want een keuze zal leiden tot polariteiten. Geen keuze maar gericht doseren naargelang de situatie, daar zit de sleutel. Je kan echter maar doseren als je beide kanten in jezelf helemaal kan omarmen, de mooie en de minder mooie kanten. En dat begint met die kwaliteiten (en valkuilen) in jezelf te ontdekken, te ontwikkelen en in te leren zetten, afhankelijk van waar de situatie om vraagt.

“Out beyond ideas of right and wrong, there is a field. I will meet you there,”
RUMI

En zo komen we bij de mengkraan als metafoor voor het vermogen om tegenstrijdig lijkende krachten te verbinden en te doseren omdat dit nodig blijkt om te kunnen navigeren in een wereld die de ontwikkeling van complexe, collectieve vermogens vergt. Leiders kunnen dit pas in hun buitenwereld vormgeven nadat ze dit proces intern zijn beginnen te verkennen. Binnen het kader van dit artikel nemen we je mee in een beperkt aantal van die spanningsvelden. In Sensemaking III gaan we daar verder mee aan de slag.

Autonomie ___________________________ Verbondenheid

Een eerste spanningsveld noemden we al eerder. Autonomie, wat gaat over individuele vrijheid van handelen en kiezen en het vermogen om alleen te kunnen en te durven denken en staan, ten opzichte van verbondenheid, wat gaat over mijzelf als onderdeel van het geheel, de groep. Als mens zijn wij altijd op zoek naar een gezonde balans tussen vrijheid en verbondenheid. Om je werkelijk te kunnen verbinden met een groep dien je eerst een zeer stevige verbinding te hebben met jezelf, jouw ego, je identiteit. Zelfbewustzijn maakt dat je op een gezonde manier kunt opgaan in een groepsproces. Je kunt je eigen ego pas opzijzetten als je een sterk ontwikkeld intern kompas met leidende waarden hebt, waar je gemakkelijk naar terug kunt gaan wanneer nodig. Wanneer je weet dat je de diepe eenzaamheid van het niet verbonden zijn kunt hanteren, wanneer de situatie daar om vraagt. Want soms is de weg naar verbondenheid als leider behoorlijk eenzaam.

Wanneer je het stuk autonomie in jezelf nog onvoldoende hebt verkend, loop je het risico te zeer afhankelijk te worden van de groep, van de status die een groep je verleent, van de impliciete regels waar je aan moet voldoen om je lidmaatschap te garanderen. Deze afhankelijkheid maakt groepen zeer ontvankelijk voor schadelijke groepsdynamische processen als ‘groupthink’ en ‘groupshift’. We zien vaak twee manieren van dealen met deze afhankelijkheid. Of men blijft als leider aan de rand staan, en dus meer hangen aan de kant van autonomie, waardoor het proces van collectief samenspel en sensemaking niet volledig wordt benut. Of men gaat volledig op in de verbondenheid, waardoor men eigenlijk weinig waarde meer toevoegt aan het proces. Immers, men bevestigt vooral datgene wat de verbinding (kunstmatig) in stand houdt, maar zoekt de scherpte en de randen niet meer op.

Hoe dan te laveren op deze as van autonomie naar verbondenheid en terug? Naast het eerdergenoemde belang van zelfbewustzijn en heldere leidende principes (die overigens enorm kunnen verbinden wanneer een groep elkaar daarop vindt) is het van belang de emoties die zich juist op dit spanningsveld manifesteren, te herkennen en te erkennen. Geen mens is als sociaal wezen groter dan de trekkracht van een groep. Groepen, er al dan niet bij horen, intimiteit, erkenning en waardering door anderen, roepen heftige en ogenschijnlijk irrationele emoties op. Een leider die zijn eigen gevoeligheid op dit vlak niet voelt of wil erkennen, is een potentieel gevaar voor de kwaliteit van de dialoog en daarmee voor het proces van sensemaking. Wanneer we mild zijn voor onze eigen gevoeligheid en behoeften in groepen en in het ervaren van autonomie, kunnen we de emoties die hierbij horen makkelijker erkennen en reguleren. Dit proces van gelijktijdig verbinden met jezelf en met de groep opent de bandbreedte waarlangs je kunt bewegen tussen de polen van dit spanningsveld.

Sturen ___________________________ gidsen van expedities

Wanneer een organisatie wordt geconfronteerd met onzekerheid, is het voor een manager verleidelijk om de teugels strakker aan te trekken en als heroïsch leider knopen door te hakken en richting te geven. Deze neiging wordt vaak gevoed door ego enerzijds, en belemmerende overtuigingen van de leider en van het organisatiesysteem anderzijds. In een complexe context zal een leider in staat moeten zijn de balans te vinden tussen richting en houvast geven om voldoende stabiliteit te waarborgen, en de ruimte te openen voor het proces van sensemaking. Door mensen in staat te stellen om nieuwe wegen te ontdekken via experimenten, onderzoeken en betekenisgeving. Ook dit spanningsveld vraagt om een stevige interne basis. Wanneer de spanning van onzekerheid en niet weten groot wordt kan de roep om een leider met antwoorden in plaats van vragen, verleidelijk groot worden. Je eigen ongemak van niet weten kunnen verdragen samen met het ongemak van anderen weten te reguleren, is een bijzonder onderscheidend vermogen voor leiders.

Hoofd ___________________________  intuïtie

Ons analytisch vermogen is van groot belang bij het leren begrijpen van wat er op ons afkomt. Het helpt ons vraagstukken vanuit verschillende standpunten te belichten, in- en uit te zoomen en patronen te herkennen en te duiden. Echter, wanneer onze focus en vertrouwen op onze ratio gaat overheersen, worden we makkelijk verleid om complexe vraagstukken nog uitsluitend aan te vliegen vanuit vertrouwde denkkaders, logica en constructen. Vanuit onze wil om te begrijpen, signaleren we niet wanneer oude logica niet meer voldoet. We blokkeren daarmee een belangrijk deel van onze intelligentie. Namelijk het meer lijfelijke deel, waarmee we signalen oppikken in de vorm van intuïtieve gedachten en gevoelens. Dit deel ordent informatie niet zozeer met logica als filter. Het geeft ons de mogelijkheid om te fantaseren en de niet vanzelfsprekende wegen te exploreren. Hier zit een bron van speelsheid, verwondering en vrije ruimte. Als leider is het de kunst om vraagstukken vanuit een juiste balans te benaderen zodat opgedane kennis en inzichten worden ingezet waar nodig en tegelijkertijd ruimte wordt geboden aan meer intuïtief voorvoelen, als het vraagstuk hier om vraagt. Dit opdat onze wil om vraagstukken te beheersen niet ongewild nieuwe inzichten blokkeert en we aan de andere kant niet wegzweven op droombeelden, waarbij we de link met de realiteit en de waardevolle, reeds aanwezige kennis en ervaring niet meer maken.

We worden op vele vlakken uitgedaagd om te laveren tussen spanningsvelden. Een aantal noemden we hierboven, maar deze lijst is niet uitputtend. Spanningsvelden hebben gemeen dat als de druk toeneemt, ze vaak stevige emoties oproepen en ons duwen in aannames over wat we zouden moeten of niet mogen doen. We lopen hierbij het risico dat we de speelruimte in onszelf verkleinen, die we juist nodig hebben om vrij te kunnen laveren. Dit vraagt het nodige binnenwerk van de leider. Op het gebied van emotie regulering, zelfbewustzijn, empathie en mindset.

In Sensemaking III gaan we verder in op de binnenkant van leiderschap. Organisatie design is immers een duidelijke expressie van de aannames, overtuigingen, assumpties, … van leiders. Welke interne processen zijn dan essentieel om te kunnen verschuiven in die buitenwereld? Misschien zit daar wel de kern van leiderschapsontwikkeling …

Geraadpleegde bronnen

• Dan Heath: “Upstream. The Quest to Solve Problems before they Happen.”
• Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
• Ronald A Heifetz: “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.”
• Lynda Gratton: “Bridging faultlines in diverse teams’
• Snowden, David e.a. (2007) A leader’s framework for decision making, HBR Issue nov 2007