Sensemaking 2.3: De invloed van organisatiedesign op het adaptief vermogen in organisaties

‘Organisatiedesign, de non-verbale communicatie van het senior leadership’

In onze praktijk worden wij regelmatig uitgenodigd om teams of individuen te coachen die een innovatieve of vrije rol dienen te vervullen in een organisatie. Denk aan teams die worden uitgedaagd om nieuwe paden te verkennen of individuen die vrijgespeeld worden om huidige processen of vastgeroeste gewoontes tegen het licht te houden. Die teams starten vaak vol goede moed aan een dergelijke opdracht en in eerste instantie voelen ze veel morele support vanuit de top van de organisatie. Het duurt echter meestal niet zo lang voordat ze tegen de weerbarstige en dwingende patronen aanlopen die eigen zijn aan de organisatie en waarvan ze juist geacht werden die te doorbreken. Helaas valt de initiële steun daar en dan vaak ook weg. Waardoor talentvolle individuen en teams het risico lopen beschadigd te raken of zelfs op te branden.

Wanneer we in coachingsgesprekken de rapportagelijnen en positionering van die coachee of dat team in kaart brengen, dan geeft dit vaak meteen inzicht in de kans van slagen van een persoon of team met die taak, op die plek in de organisatie. We kunnen dan veel tijd besteden aan coaching, het inzoomen op individuele belemmeringen of gebrekkige samenwerking, maar als het systeem rondom deze mensen heen niet is ingericht om hen te faciliteren in de taak waar zij voor staan, dan is dat vaak vergeefse moeite en doet het zelfs eerder kwaad dan goed. Immers, we wekken zo de schijn dat de bron voor het al dan niet vastlopen ligt bij het individu, terwijl de invloed van het individu op het design vele malen kleiner is dan de invloed van het design op het individu. Je zou kunnen stellen dat het design van de organisatie het gedrag in de organisatie bepaalt.

“A bad system will beat a good person every time.”
W. Edwards Deming

We zien vaak dat directieleden zich goed realiseren dat de veranderingen in de markt vragen om innovatie en het experimenteren met nieuwe manieren van kijken en (samen)werken. Wat we helaas vaak tegelijkertijd zien gebeuren is dat men deze ‘taak’ vervolgens belegt bij medewerkers of teams die zijn opgehangen in een organisatie die is ontworpen om succesvol te zijn in een stabiele en voorspelbare context. Met de procedures, processen, omgangsvormen en rapportagelijnen die daarbij horen. De link met het design wordt meestal niet gemaakt en dat is een valkuil waar we met elkaar nog te vaak in trappen:

“Als degene die verandering wil, de verandering buiten zichzelf legt dan is dat de reden waarom de verandering zal vast lopen.”

Oude manieren van denken en doen binnen een organisatie zorgen er dan vaak voor dat initiatieven zomaar worden teruggefloten door een naast hogere leidinggevende die helemaal niet betrokken is, omdat deze de kans op succes als te klein inschat, het niet past bij diens jaardoelstellingen, of dat budgetten worden teruggedraaid omdat de business case niet voldoet aan de vigerende maatstaven. Met andere woorden, wanneer er vanuit het perspectief van wat tot dan toe heeft gewerkt, wordt gekeken naar vernieuwing, zullen veel initiatieven onlogisch voelen, of misschien zelfs bedreigend voor de status quo.  En dit leidt dan ongewild tot een toxische douche, waardoor teams geen ruimte meer voelen om nieuwe paden te bewandelen.

Daarom maken wij graag gebruik van het onderscheid tussen technische problemen en adaptieve uitdagingen zoals ooit geïntroduceerd door Ronald Heifetz. Je zou kunnen stellen dat het overgrote deel van de organisaties zijn ontworpen langs principes die horen bij een voorspelbare, lineaire of mechanistische wereld. In die wereld worden vraagstukken, al dan niet taai, getackeld op basis van logica, oorzaak en gevolg analyses. Voornamelijk vanuit de kennis en de ervaring die tot dan toe is opgedaan. Dit leidt tot een technische benadering van problemen oplossen waarbij er eerder naar de onderdelen van de machine wordt gekeken (= inzoomen) dan naar hoe de machine in elkaar zit, hoe die onderdelen op elkaar inwerken en in welke mate die afgestemd is op de omringende context (= uitzoomen). Door te varen op de vertrouwde processen rond probleemoplossing en besluitvorming gaat men dus eerder op zoek naar oplossingen binnen de machine, op het niveau van de onderdelen. Ook als er eigenlijk naar de machine als geheel gekeken dient te worden.

Op zich hoeft dat niet altijd erg te zijn. Sterker nog, de bron van het succes van veel organisaties ligt voor een groot deel in de wijze waarop zij zich vroeger efficiënt wisten te organiseren rond vragen uit de markt. Echter, wanneer die markt in een steeds rapper tempo verandert en complexer wordt, zullen meer en meer uitdagingen eerder adaptief van aard zijn. Dat vraagt dan om een verschuiving van ‘command and control’ naar ‘connect and collaborate’. We noemen het ook wel een andere choreografie leren dansen, omdat relaties en samenwerkingsverbanden belangrijker worden dan de uitgetekende, lineaire rapportagelijnen. Het schema hieronder geeft een beknopt overzicht van het onderscheid tussen technische vraagstukken en adaptieve uitdagingen.

“The single biggest failure of leadership is to treat adaptive challenges like technical problems.”
Ronald Heifetz

Wanneer je de tijd neemt om voorbeelden uit je eigen praktijk tegen het licht te houden, zal je merken hoe vaak we pogen om adaptieve uitdagingen op te lossen met technische oplossingen. Waarom? Omdat we dingen snel willen oplossen of afmaken en we niet zo goed om kunnen met de spanning die ontstaat door het niet meteen opgelost krijgen van een probleem of vraagstuk.

“Het is niet dat ik zoveel slimmer ben maar wel dat ik langer bij een probleem stil kan blijven staan.”
Albert Einstein

En daarmee gaan we wat onbekend is – wat het onderzoeken van verschillende perspectieven vergt of wat het inslaan van nieuwe wegen vereist – liever uit de weg. Zoals je waarschijnlijk al vermoedde – verder bouwend op Sensemaking 1 – vergen adaptieve uitdagingen sensemaking. Kortom, als een organisatie moet kunnen dealen met adaptieve uitdagingen, dan moet er ruimte gemaakt worden voor het proces van sensemaking, goed wetende dat dit een taai (leer)proces is. En dit is een proces waar niet alleen de directie – tijdens een paar heidagen – maar de gehele organisatie doorheen moet. Dit vraagt om een organisatiecultuur die proberen stimuleert en falen erkent als een element dat hoort bij het proces. In dit geval is er eigenlijk geen sprake meer van falen maar van feedback die helpt om de weg doorheen de mist te vinden.

In ons volgende blog gaan we dieper in op wat organisatietransformatie nou zo weerbarstig maakt.

Geraadpleegde bronnen

• Dan Heath: “Upstream. The Quest to Solve Problems before they Happen.”
• Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
• Ronald A Heifetz: “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.”
• Lynda Gratton: “Bridging faultlines in diverse teams’
• Snowden, David e.a. (2007) A leader’s framework for decision making, HBR Issue nov 2007