Sensemaking 2.1: Het belang van een goede voedingsbodem

Een geheel ontwikkelt zich niet door alleen de onderdelen te ontwikkelen

In onze eerdere whitepaper -Sensemaking I- en blogs, schreven wij over sensemaking als een cruciaal collectief vermogen om te overleven in een VUCA wereld. Voor veel organisaties in deze tijd een zeer actueel en urgent thema, bleek ook uit de reacties die we kregen. De huidige COVID-19 crisis heeft ons allemaal in het VUCA-bad gezet. Daar is nu geen discussie meer over.

We bouwen hierop verder en willen ons richten op twee belangrijke domeinen, beschouw het als de twee zijden van dezelfde munt, die bepalend zijn om in organisaties een voedingsbodem te creëren waarop het vermogen tot sensemaking zich kan ontwikkelen: Leiderschap en Organisatiedesign. Ze gaan hand in hand, waardoor werken aan het ene domein, zonder rekening te houden met het andere, er vaak toe leidt dat de geleverde inspanningen toch niet het verhoopte effect opleveren.

Organisaties voorbereiden om te excelleren in een complexe context nodigt dus uit tot een bredere aanpak. In deze blogreeks proberen we dat stap voor stap duidelijk te maken. Hierbij bezien we Leiderschap en Organisatiedesign zoveel mogelijk in hun samenhang en leggen we tegelijk de focus op het effect van de inrichting en aansturing van organisaties.

Wat bedoelden we ook weer met sensemaking?

Onder sensemaking verstaan wij het vermogen van organisaties en/of teams om in een snel veranderende, complexe context betekenis te geven aan de diverse en soms tegenstrijdige signalen die op hen afkomen. Zodat ze op basis van wat ze oppikken, een voor hen succesvolle weg weten te vinden op relatief onbekend terrein. Door te experimenteren en vooral door de moed te hebben nieuwe paden te bewandelen en continue ontvankelijk te zijn voor signalen die de route mogelijk weer helemaal omgooien.

Het organisatiedesign is de non-verbale communicatie van de senior leiders van de organisatie

Wanneer de thema’s ‘Leiderschap’ en ‘Organisatiedesign’ goed en afgestemd uitgebouwd worden, dan leveren zij samen de voedingsbodem waardoor organisaties zich optimaal kunnen ontwikkelen en groeien, afgestemd op wat zich manifesteert in hun omgeving.

Hoewel de intenties achter bepaalde, eenzijdige interventies meestal goed zijn, leiden ze nog te vaak op een toxische regen die valt op kleine, kostbare kiemen in organisaties. Kiemen die – met de juiste voeding en koestering – uit zouden kunnen groeien tot iets waar organisaties in wezen hardnekkig naar op zoek zijn. Zoals nieuwe initiatieven tot samenwerking en innovatie, kleine experimenten en nieuwsgierige vragen die zouden kunnen leiden tot interessante doorbraken. Een ineffectief samenspel tussen ‘Leiderschap’ en ‘Organisatiedesign’ zorgt er helaas te vaak voor dat die vroegtijdig bezwijken of in de kiem worden gesmoord.

Let wel, naast het feit dat organisaties zich zo’n toxische douche niet kunnen permitteren, is de schade voor teams en mensen vaak zeer ingrijpend en langdurig. Want de kiemen die ontstaan vanuit een proces van sensemaking, zijn ontstaan vanuit kwetsbaarheid, moed en durf om persoonlijk en collectief risico te nemen. Uit Sensemaking I kon je al afleiden dat mensen zich helemaal moeten kunnen geven om als groep tot sensemaking te komen. In de praktijk zien we echter dat mensen vaak maar een beperkt stuk van zichzelf geven tijdens meetings. Logisch – en ook jammer – omdat er dan niet zo’n rijke mix ontstaat. Onbekende paden bewandelen of de status quo ter discussie stellen vergt meer van mensen. Het is spannender en risicovoller dan datgene te laten zien dat vertrouwd is voor organisaties. We vragen van mensen om hun maskers laten zakken door hun – al dan niet bewuste – psycho-emotionele beschermingsmechanismen te ontgroeien.

Wat bedoelen we hier precies mee?

Helemaal in een co-creatief proces duiken is bijzonder kwetsbaar. Immers, bij het verkennen van nieuwe pistes, gaat onze leermodus volledig aan zodat we optimaal gevoelig kunnen zijn voor de effecten van ons handelen. Om tot een generatieve uitwisseling te komen moet deze op een bijzonder fijngevoelige manier kunnen verlopen. Anders missen we de subtiele maar bijzonder belangrijke aspecten van communicatie. Alle sensoren staan open, de psychologische beveiliging – of maskers – staan op laag. Wat maakt dat een spreekwoordelijke tik op de vingers of lopen tegen een blinde muur, extra hard kan binnen komen. In no-time leren we dat als we willen overleven in een toxisch systeem, onder zo’n leider of met zulke collega’s, we bepaald gedrag – zoals openheid en kwetsbaarheid – beter niet meer kunnen laten zien. We passen ons aan en houden hiermee een deel van onszelf achter. We beveiligen ons op die manier tegen het risico om geraakt te worden. En niet zonder reden. Wonden die in een dergelijk proces ontstaan raken immers aan onze sociale basisbehoeften. Ze gaan over persoonlijke afwijzing, niet goed genoeg zijn, niet slim genoeg zijn, niet erkend of gewaardeerd worden, het niet waard zijn, … Thema’s waar we als mens en groepsdier, bijzonder gevoelig voor zijn.

Hoe subtiel wonden op dit niveau ook mogen lijken, eens ze er zijn, zijn die niet meer zo gemakkelijk te herstellen. Ook al roept je leidinggevende honderd keer ‘fail fast, learn quick’… je hoofd zegt ‘Ja’, je buik zegt: ‘Ik kijk wel uit!’ En helaas heeft je onderbuik vaak een punt. En – sorry Descartes – onze onderbuik is – veel meer dan we doorhebben – eerder  leidend dan ons hoofd.

“We kunnen emotionele of psychische pijn minder goed verduren dan fysieke pijn. Daarom blijven mensen vaak te lang rondlopen met fysieke klachten. Omdat ze aanvoelen dat er iets anders achter schuil gaat.”

Als dit zo precair is en het onbedoeld toch vaak fout gaat, waar hebben we dan rekening mee te houden? In ons volgende blog gaan we verder in op wat het dan vraagt om collectieve vermogens zoals sensemaking te ontwikkelen in organisaties.

Whitepaper

Deze blog maakt onderdeel uit van de whitepaper 'Sensemaking II, hoe leiderschap en organisatiedesign het vermogen tot sensemaking maken... of breken...'

Geraadpleegde bronnen

  • Dan Heath: “Upstream. The Quest to Solve Problems before they Happen.”
  • Philippe Bailleur: “Architect van je organisatie.”
  • Ronald A Heifetz: “The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World.”
  • Lynda Gratton: “Bridging faultlines in diverse teams’
  • Snowden, David e.a. (2007) A leader’s framework for decision making, HBR Issue nov 2007
Annette-Philippe_TSM-Masterclass Sensemaking

Over de auteurs

Philippe Bailleur en Annette Meulmeester zijn beiden organisatiecoach en begeleiden voor TSM Business School regelmatig samen leiderschapsteams in het ontwikkelen van de collectieve vermogens die zij nodig hebben om hun organisatie verder te brengen in een complexe en snel veranderende omgeving. Geïnspireerd door hetgeen zij tegenkomen in hun eigen en in hun gezamenlijke praktijk, schreven zij dit artikel.

Op de hoogte blijven en waardevolle artikelen ontvangen?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en en ontvang een keer per kwartaal interessante artikelen en informatie over onze opleidingen en evenementen.