Het begint bij de culturele component van je eigen gedrag

De Britse Candida Snow, opgeleid aan de universiteit van Leeds, verzorgt incompany-trainingen over interculturele voetangels en klemmen: voor een beter begrip bij internationaal zakendoen. Dat het daarbij om veel meer gaat dan een wat extra olie in de wielen, blijkt uit de talloze en intrigerende voorbeelden die Candida Snow over haar werk geeft. Interculturele communicatie kan soms samenwerkingsverbanden en deals maken of breken. Voor TSM Business School verzorgt Snow incompanytrainingen bij onder meer TenCate, Boskalis, Van Oord, Booking.com en IHC. Snow weet: als mensen werkelijk naar hun eigen gedrag gaan kijken, is er al een wereld gewonnen.

Je ziet nog weleens dat in technisch-industriële omgeving gedacht wordt: wij maken mooie producten, dat moet voldoende zijn. Maar als je het over projectmanagement bij een gecompliceerde opdracht hebt, doet de cultuur er echt toe. De kunst is om tijdens de trainingen de juiste ‘knopjes in te drukken’, om ze te laten zien: ja, het werkt echt zo: de mate waarin je je bewust bent van de interculturele component kan een project soepel of stroef doen laten verlopen. Daarom is het zo sterk van TSM dat ze ruimte geven voor de interculturele component van leiderschap en projectmanagent binnen hun internationale programma’s. Het is geweldig mijn ervaringen als leider van internationale teams en als intercultureel trainer in te kunnen zetten voor een beter begrip van elkaar.

Voortdurend leren
De inzichten die ik kwijt kan zijn niet alleen nuttig voor de organisaties waar je voor werkt. Door steeds met verschillende groepen internationale zakenlieden te werken, blijf ik ook voortdurend leren. Er ontstaan regelmatig verrassende, ontroerende momenten tijdens de trainingen. Deze vergroten mijn kennis en bagage. Die inzichten kan ik weer doorgeven. En door de toename van de internationale handel en zakendoen, wordt mijn vak alleen maar belangrijker. Zeker als je het over verkoop, marketing en customer services hebt, is intercultureel begrip van doorslaggevend belang. Maar eigenlijk is het overal binnen het internationale bedrijfsleven belangrijk. Overlegstructuren zijn bijvoorbeeld sterk cultureel bepaald. Hoe maken bijvoorbeeld verschillende culturen beslissingen? En hoe gaan ze om met foute beslissingen?

Deadline is deadline?
Ook in een cultuur die we toch als erg verwant met de onze zien, zoals de Engelse, kan over fundamentele punten heel anders worden gedacht. Dat kwam mooi naar voren bij een senior incompany management-programma van TSM bij een Brabantse industriële onderneming. We hadden het met Britten en Nederlanders over besluitvormingsprocessen en dan met name over de deadline. Toen kwam een cultureel bepaald verschil in interpretatie naar voren: voor de Brit is de deadline echt een benchmark. Voor de Nederlander is het een richtlijn. Voor Nederlanders kan het heel professioneel en competent zijn om een deadline op goede gronden uit te stellen. Maar de Brit had het gevoel dat zijn competentie juist te grabbel wordt gegooid als hij een deadline richting zijn klant niet kan waarmaken. Je merkte dat het wederzijdse begrip enorm toenam, omdat het probleem benoembaar werd en beide partijen inzagen dat de intentie van zijn collega positief was. Er is al veel gewonnen als je ‘cultuurknelpunten’ kunt identificeren en bespreken, zonder verwijten, zonder stereotypering.

Een nieuwe bril
Veel voorbeelden die aan de orde komen tijdens de trainingen leveren ‘aha-momenten’ op. Er komen dan allerlei voorbeelden van misverstand en frustratie ter tafel. Als er echt open over gepraat wordt, ontstaan de inzichten: die Fransen ‘doen niet moeilijk om het moeilijk doen’. Maar die hebben simpelweg vaak meer behoefte aan gedetailleerde informatie om overtuigd te raken op dit punt. Ik geef de cursisten dus met andere woorden een nieuwe bril om door te kijken. Waardoor ze de ware intentie achter het gedrag van andere culturen kunnen inzien en waarderen. Hierdoor kunnen ze er beter en efficiënter op inspelen om gedaan te krijgen wat ze willen, met een gepaste en comfortabele aanpak.

Duitsers hiërarchisch?
Nog een voorbeeld, dichtbij huis: Nederlanders denken altijd dat Duitsers hiërarchisch zijn. Maar er ligt een heel andere behoefte onder het gedrag dat Nederlanders als hiërarchisch ervaren: namelijk aan structuur en zekerheid. Als je dat weet, ga je anders met de Duitsers om en kun je meer inspelen op hun krachten: expertise en zekerheid. Dat is veel effectiever. En een voorbeeld uit een heel andere cultuur: het cliché is dat de Chinezen soms ja zeggen en nee doen. Chinezen zeggen echter wel degelijk nee, maar niet met woorden. Als Nederlander zoek je het bericht in de woorden, als Chinees zoek je je het bericht tussen de woorden door. Als je dat weet, zie je gedrag dat je eerst misschien als oncollegiaal, onderdanig, of oneerlijk zag in een ander licht en – nog belangrijker – dan kun je er iets mee.

Dan is het werk gedaan
Het mooie van mijn vak is dat ik de transformatie voor mijn ogen zie plaatsvinden. Ik begin nogal eens aan een training met een tafel vol sceptici. Bovendien wordt nogal eens gedacht: het gaat over de anderen. En dan zie je het inzicht ontstaan dat het juist begint bij de culturele aspecten van je eigen gedrag en hoe dat landt bij anderen, bij andere culturen. Dat is mooi om te zien. Eigenlijk is dan je werk gedaan.

Wil je meer inzicht in culturele verschillen en Candida in actie zien? Kom dan 9 februari 2017 naar de SuperMasterClass.

Gepubliceerd: 8 december 2016