De vijf cruciale mindsets voor leiders in de complexe wereld van vandaag

Handelen zonder nadenken is roekeloos, maar nadenken zonder handelen is juist passief. Het beste resultaat bereik je door de focus op het doel dat je wilt halen (actiemodus) hand in hand te laten gaan met aandacht en ruimte voor denkprocessen (reflectieve modus). Een leider ziet het onderscheid in de aspecten die samen het probleem bepalen en beschouwt die vanuit verschillende mindsets. Jonathan Gosling en Henry Mintzberg, twee vooraanstaande academici op het gebied van leiderschap, hebben hier een gezaghebbende theorie over ontwikkeld. Gosling is directeur van het Centre of Leadership Studies aan de Universiteit van Exeter en Mintzberg doceert o.a. Management Studies aan de University of McGill.

Volgens hen zijn er vijf mindsets die voor een leider cruciaal zijn om de wereld mee te interpreteren en om ermee om te gaan. Zij publiceerden hun theorie voor het eerst in 2003 in de Harvard Business Review, maar in de wereld van vandaag is deze relevanter dan ooit.

Inzicht in je impact en beïnvloedingsmogelijkheden

In de Executive MBA van TSM Business School benaderen we organisatievraagstukken vanuit deze vijf mindsets. We onderzoeken wat er op organisaties afkomt vanuit de omgeving (context), we bekijken en bespreken welke factoren van invloed zijn op de organisatie en hoe je hiermee om kunt gaan. We besteden aandacht aan de nieuwste ontwikkelingen en hun effect op organisaties en organisatie-inrichting. We leren je veranderplannen maken en gaan aan de slag met veranderprocessen. Bij dit alles staan we uitgebreid stil bij de mensfactor in organisaties. Hoe werkt het (of juist niet) tussen mensen, wat vraagt dit van jou als leider? En waar zitten jóuw impact en je beïnvloedingsmogelijkheden?

De verschillende mindsets zijn hierboven weergegeven. Ze zijn nauw verbonden, grijpen in elkaar en worden op verschillende momenten in de opleiding aangeboden. Elke mindset is gekoppeld aan een specifiek thema.

1. Leiderschap in Zelf (de reflectieve mindset)

Uitgangspunt van de reflectieve mindset is dat leiders inzien, dat voortdurende persoonlijke bespiegeling en zelfmanagement noodzakelijk zijn om ervaringen te kunnen duiden en de wereld om hen heen op een goede manier waar te nemen. Vanuit die gedachte werken we in deze module aan jouw leiderschapsontwikkeling. Dat doen we op een actiegerichte manier, doordat we aansluiten bij zowel de context van jouw eigen organisatie als bij wat zich voordoet in het moment. Onze aanpak (de ‘waarderende benadering’) stimuleert je om je soms onbewuste krachten op te sporen en die te integreren in je persoonlijke leiderschap. We koppelen aan dit alles steeds theorie, werkmethodieken en instrumenten.

2. Leiderschap in Relaties (de samenwerkende mindset)

Gewapend met de opgedane kennis over jezelf, plaatst module 2 je in je omgeving. Die omgeving bestaat uit andere mensen, je team, je organisatie en de VUCA[1]-wereld waarin we tegenwoordig leven. Als je weet wie je zelf bent, met al je talenten, dan kun je leren jezelf te verhouden tot anderen. Je geeft vorm aan je leiderschap en geeft op die manier betekenis en sturing aan je team en daarmee aan de organisatie daaromheen. Wat je zult zien, is dat de werkende wereld los lijkt te komen van het lineaire denken over organisaties en dat er een ontwikkeling richting meer betekenisvolle ‘werkgemeenschappen’ en ‘communities’ gaande is. Goed werkende relaties zijn de backbone van succesvolle communities. Tijdens de module begeleiden we je in het vormgeven van je visie op mensen in je organisatie (‘vitale mensenstrategie’) om van daaruit je organisatie verder vorm te geven. Dat doen we vanuit het concept van ‘duurzame waardecreatie’.

[1] VUCA betekent in de Nederlandse vertaling Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu

3. Leiderschap in Context (de wereldse mindset)

Leiders staan voor steeds grotere uitdagingen als het gaat om het maken van weloverwogen strategische keuzes. Dat komt doordat sectoren steeds onvoorspelbaarder lijken te worden. In deze module worden daarom verschillende perspectieven besproken om sectoren te begrijpen en te analyseren. Gecombineerd bieden deze perspectieven een goede houvast om complexiteit te begrijpen en de strategische mogelijkheden van het bedrijf in de juiste context te plaatsen. Ook leer je waarom bedrijven dit niet in isolatie kunnen, maar afhankelijk zijn van goede klant- en leveranciersrelaties om strategische verandering mogelijk te maken. Het belang van het opbouwen van strategische partnerships krijgt daarom centrale aandacht.

4. Leiderschap in Organisaties (de analytische mindset)

Waar halen leiders nieuwe kennis vandaan om slimme oplossingsrichtingen te ontwikkelen voor uitdagende organisatievraagstukken? Leiders op zoek naar organisatiekennis worden geconfronteerd met tal van uitdagingen. Hoe zet je grote volumes data om in waardevolle informatie? Hoe zorg je dat je kennis van organisatietheorie state-of-the-art is? Hoe kun je inzichten van diverse stakeholders integreren? En hoe kunnen we feiten van fictie onderscheiden? In de module Leiderschap in Organisaties leer je op basis van vijf klassieke filosofische scholen systematisch oplossingen voor organisatievraagstukken te ontwikkelen. Aan de hand van vijf methodes – inductie, deductie, integratie, triangulatie en realisatie – analyseren we actuele organisatievraagstukken en ontwikkelen we samen nieuwe kennis om organisaties intelligenter te maken. Daarbij maken we gebruik van de nieuwste inzichten op het gebied van data science.

5. Leiderschap in Verandering (de actie mindset)

Veranderwerk betreft het sich ausdenken – initiëren en plannen – van activiteiten, het genereren van feedback en op basis hiervan het veranderproces doelgericht en doorgaand uitlijnen. In de kern is veranderwerk samenwerken met ruimte voor uitwisseling, reflectie en leren tussen mensen, groepen en organisaties. Wanneer belemmeringen optreden in de onderlinge samenwerking, processen lijken vast te lopen, dingen zich herhalen en er niet meer gepraat wordt over zaken waar het eigenlijk wel over zou moeten gaan, blijkt dat veranderwerk meer is dan alleen samenwerken. Onder dergelijke omstandigheden wordt het veranderwerk als complex ervaren en komt de nadruk (nog) meer te liggen op helder communiceren en op het doorgronden van menselijke (verander)dynamiek. De ‘actie’ zit bij veranderwerk vooral in het feit dat leiders niet kunnen volstaan met ‘iets vinden’ van een casus alsof die buiten henzelf zou staan. Zij zullen de confrontatie met zichzelf en hun eigen aannames aan moeten gaan, om tot een veranderend inzicht te komen.

Drie pijlers

De Executive MBA heeft een fundament van drie pijlers, die gedurende de hele opleiding terugkomen. Deze pijlers geven je een stevige bedrijfskundige basis van vakmanschap en de persoonlijke competenties die je nodig hebt om als leider succesvol te zijn.

1. Leiderschapsontwikkeling

Daadwerkelijk leiderschap is onlosmakelijk verbonden met het vermogen eerlijk en kritisch te kijken naar jezelf in relatie tot anderen en ten dienste van de organisatieopgave. In onze aanpak krijgt (persoonlijk) leiderschap vorm door diepgaande aandacht voor zelfreflectie, zelfbewustzijn, zelfsturing en zelfverantwoordelijkheid in relatie tot de werkcontext. Het programma richt zich zowel op competentie-ontwikkeling als ook op een diepgaande analyse van overtuigingen, identiteit en zingeving.

We zien leiderschapsontwikkeling altijd in samenhang met de context van de organisatie, de organisatiebelofte (wat is de toegevoegde waarde?), de organisatie-inrichting (wat is nodig om deze belofte waar te maken?), het samenspel tussen de spelers en de positie die de leider hierin heeft te nemen. De persoonlijke leiderschapsontwikkeling wordt daarmee verbonden met het ‘sociale systeem’ en de leiderschapsopgave in de organisatie.

De deelnemer ontwikkelt een scherpe visie op zijn of haar eigen leiderschap, weet hoe hij of zij wil leiden in de (veranderende) context en is hierbij koersvast zonder star te worden. Als leider ontwikkel je niet alleen een persoonlijke visie, maar ben je eveneens aanspreekbaar op deze visie en bereid verantwoordelijkheid te nemen, ook in dynamische omstandigheden.

2. Bedrijfskundige kennis

Om als leider succesvol te zijn is het beschikken over actuele en parate bedrijfskundige kennis van groot belang. Denk aan het bepalen van de strategische richting, het maken van strategische keuzes, het hebben van inzicht in welke financiële parameters van belang zijn om op te sturen, beeld hebben bij de structuur die past bij jouw organisatie, het komen tot innovatieve ideeën, enzovoort. Tijdens de bedrijfskundige modules nemen we je mee in de laatste ontwikkelingen op het betreffende vakgebied, we bespreken relevante theorieën en modellen, maar bovenal gaan we met elkaar in gesprek over de toepassing in de praktijk. Juist door inzicht te krijgen in andere bedrijven en theorieën toe te passen, ontstaan nieuwe perspectieven en daarmee mogelijkheden voor jouw werk.

3. Academische vorming

Leiders worden geacht passende antwoorden op organisatievraagstukken te kunnen geven. Academisch denken en het doen van wetenschappelijk onderzoek kan daarbij het verschil uitmaken, zeker als het gaat om vraagstukken met een hoge complexiteit, een behoorlijke onzekerheidsfactor en een stevig risicoprofiel. Bij het doen van wetenschappelijk verantwoord onderzoek leer je om een managementvraagstuk te vertalen naar een onderzoeksvraag. Je krijgt inzicht in wetenschappelijke methoden en technieken die helpen bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag en je past verkregen inzichten toe bij het komen tot onderbouwde oplossingsrichtingen. Academisch kijken leert je om in- en uit te zoomen, om nieuwsgierig te zijn naar wat er kan ontstaan en te onderzoeken om te begrijpen. En dat helpt je in je leiderschap.