Booking.com: exponentiële groei vraagt om nieuw leiderschap

Booking.com is een van de grote succesverhalen van Nederlandse bodem. De hotelboekingsite is wereldmarktleider met circa 1,2 miljoen boekingen per dag, bijna 200 vestigingen over de hele wereld en een gestaag groeiende omzet. Het bedrijf, sinds 2005 dochter van de Amerikaanse Priceline Group, begon circa zes jaar geleden een echte groeispurt te maken. Dat vroeg om andere vormen van talent en leiderschap: hoe behoud je focus en zorg je ervoor dat je bedrijf kan groeien én veranderen zonder z’n unieke cultuur te verliezen?
Messcherpe focus op core business
Op de vraag waar Booking.com zijn succes aan te danken heeft en hoe het in een aantal jaar wereldmarktleider heeft kunnen worden, is het antwoord van Marc Jansen, Director Learning & Talent, eenvoudig: “Door het zo simpel mogelijk te houden. Wij zijn alleen bezig met hotels, appartementen, waar je je hoofd ’s avonds kan neerleggen. Daardoor kunnen we een enorme focus houden, zowel in de ontwikkeling van het product als in de dagelijkse operationele taken. Elke bedrijf zegt natuurlijk dat het klantgericht is, maar de kracht van Booking is dat we de boeker, de klant die een accommodatie zoekt echt centraal stellen. Wat heeft hij nodig? Onze dagelijkse beslissingen worden bepaald door het antwoord op die vraag, door wat de klant, via gedrag en zoekopdrachten, aan ons zegt. Kortom: een messcherpe focus op de core business.”
Spelen en falen
Dat wil niet zeggen dat die core business niet steeds verbeterd kan worden. Alle dagen zijn teams op verschillende afdelingen van Booking.com bezig om het product en de dienstverlening scherper, makkelijker, vollediger te maken – maar wel binnen de core business. Er is veel ruimte voor ‘spelen’ en experimenteren. Een nieuw idee tot verbetering wordt omgezet in code en direct online getest. “Daarin zijn we echt anders dan bijvoorbeeld Google,” licht Marc Jansen toe, “waar nieuwe ideeën eerst de hele hiërarchie door moeten. Bij Booking testen we snel in real life, zodat we meteen zien of het werkt. Dat is ook beleid bij ons: fail fast, zeggen we vaak, en wees niet bang om te falen; alleen dan kom je verder. Onze technische afdeling heeft zelfs een speciaal budget voor falen.”
Volg de klant
Waar gaat de klant heen? Waar wil de klant heen? Waar zou de klant eventueel heen willen? Booking.com volgt zijn klanten op de voet, al vanaf het eerste uur. Toen de boekingsite alleen Nederland dekte, zochten klanten ook over de grens in Duitsland en België; Booking.com volgde hen. Door consequent de digitale data te analyseren weet Booking.com waar hun klanten heen willen – of heen zouden willen, en ook hoeveel klanten erheen willen. “Voor het betrekkelijk kleine skioord Chamonix kregen we heel veel aanvragen. Er was zoveel business dat we er inmiddels heel veel aangesloten hotels hebben en er zelfs een zelfstandig kantoor hebben gevestigd.” Zo volgde Booking.com zijn klanten en inmiddels biedt de site accommodatie aan tot in alle uithoeken van de wereld, van Caracas tot Kamsjatka, van Reykjavik tot Johannesburg.
Groeispurt
Ongeveer zeven, acht jaar geleden begon Booking.com serieus te groeien, vertelt Marc Jansen. “Tot dat moment waren we een heel erg inhoudelijk gerichte onderneming. Je zou kunnen zeggen dat we nog een start-up waren, al hadden we dan meer dan 2000 medewerkers. We hadden allemaal experts op de inhoud, bijvoorbeeld uit de hotelindustrie die alles wisten van hotels en supply and demand, maar weinig van, bijvoorbeeld, de financiële aspecten van het bedrijf. Om snel te kunnen groeien hadden we sterke people managers en leiders nodig, mensen die verbinding kunnen leggen tussen alle onderdelen. Hoe past het kleine onderdeel waar ik werk in het grote plaatje? Samen met TSM Business School is toen de ‘Academy’ opgericht, een intensief ontwikkelprogramma met zowel bedrijfskundige als leiderschapscomponenten, van vijf keer vier dagen voor de internationale top 80 van de managers, leiders en experts. Dit programma werd na enkele jaren opgevolgd door het Art of Leadership-programma, waarvan in maart de 14de groep start.”
Gecontroleerde chaos
De leiders en managers van Booking.com die deelnemen aan het Art of Leadership-programma van TSM moesten, en moeten, een brede visie op de onderneming ontwikkelen. “In het Art of Leadership-programma komen eigenlijk twee groepen samen. Mensen die al langer bij ons werken en die beginnen door te groeien, bijvoorbeeld van content manager naar afdelingshoofd. Voor hen gaat het erom te begrijpen hoe Booking strategisch functioneert. Als je er midden in zit denk je dat het een gecontroleerde chaos is, wat deels ook zo is, maar op een iets hoger plan zie je dat duidelijke keuzes tot een bepaalde organisatie hebben geleid. De tweede groep zijn de senior managers die van buiten komen en die willen weten: hoe zit Booking in elkaar en hoe kan ik er zo effectief mogelijk in mee draaien? Voor hen is het belangrijk om de bedrijfscultuur van Booking te leren kennen. In het programma van TSM vormen die twee groepen een ideale mix; ze kunnen met elkaar sparren en veel van elkaar leren.”
Business game
Een ‘ideale’ of specifieke leiderschapsstijl is voor Booking.com niet te geven, vertelt Marc Jansen. De ideale leiderschapsstijl is afhankelijk van de afdeling waar je werkt. “Een sterke manager bij de klantenservice is anders dan op een productgerichte afdeling. Bij de klantenservice is het heel belangrijk dat we consistent zijn. Die noodzaak moet je als leider dus goed weten over te brengen bij je medewerkers. Terwijl het er op een productgerichte afdeling meer om gaat de medewerkers de vrijheid te geven om experimenten te doen, te falen, opnieuw te proberen.”
De noodzaak van experimenteren en falen loopt als een rode draad door de filosofie van Booking.com en speelt ook in het Art of Leadership-programma van TSM een belangrijke rol. “In het programma van twee keer vier dagen wordt tussen de seminars een virtueel business game gespeeld, die puur bedoeld is om medewerkers de ruimte om te falen te geven. Mensen maken simpele fouten en reageren daar zelf heel fel op; maar als ze zien dat hun team dat opvangt en zegt: we gaan ervoor knokken, neemt die angst snel af. Ze zien dat het kan door het te testen in een situatie waar het geen directe gevolgen heeft. Heel leerzaam.”
Andere rol innemen
Het Art of Leadership-programma bestaat uit drie thema’s, zoals ook de andere talentontwikkelingsprogramma’s bij Booking.com: leading self, leading others en leading the business. Het vergroten van de ‘cultural awareness’ van de medewerkers speelt bij de eerste twee thema’s een sleutelrol, benadrukt Marc Jansen. “Cultural awareness is van groot belang in de multinationale omgeving waarin wij opereren. Je moet je ervan bewust zijn dat je als Nederlander bij een Indiër bijvoorbeeld heel fel kunt overkomen. Het begint dus bij self awareness: waarom reageer je zoals je reageert? Je moet jezelf goed kennen, en jezelf blijven ontwikkelen, om goed met anderen te kunnen samenwerken. En dat geldt niet alleen transnationaal, maar ook tussen afdelingen en tussen mensen op één afdeling. Daarom dagen we Tech-mensen uit om in de rol van Finance of HR te gaan zitten in de simulatie. Dan leer je kijken vanuit het perspectief van een ander segment van het bedrijf en ontwikkel je die bredere visie die we nodig hebben.”
No show pony’s
De relatie tussen Booking.com en TSM Business School gaat inmiddels acht jaar terug. De vruchtbare samenwerking is mede te danken aan een gedeelde kernwaarde, denkt Marc Jansen. “TSM heeft net als Booking een nuchtere hands on-mentaliteit: running the extra mile, work horses not show pony’s… Ik zeg altijd tegen vrienden als die naar onze cultuur vragen: we nemen wat we doen heel serieus, maar we nemen onszelf niet overdreven serieus. Het gaat niet om ons, maar om ons product. Daarbij begrijpt TSM heel goed wat wij nodig hebben aan leiderschap, dat we meer op evolutie dan revolutie zijn gericht. Steeds weer kleine stappen zetten, blijven verbeteren. Dat doet TSM ook met het Art of Leadership-programma. Dat maakt TSM een goede partner om mee naar de toekomst te kijken.”
Marc Jansen op de SuperMasterClass
Op de SuperMasterClass Hoezo Anders? De kunst van het beslissen van TSM op 9 februari spreekt Marc Jansen over Booking.com. Wat is zijn insteek? “Het zal gaan over die kleine stapjes. Die zijn essentieel. Als je aan iets werkt dat twee tot drie maanden gaat duren, wat kun je dan deze week, vandaag doen…? Maar daaraan voorafgaand moet je de kern van het probleem of het vraagstuk bepalen. Als je het probleem kent, zijn er 25 oplossingen. Als je je richt op een symptoom is er geen enkele oplossing. Je moet dus goed weten waarover je moet besluiten…”

Gepubliceerd: 1 februari 2017