Zelf-leiderschap in tijden van crisis

Zelf-leiderschap in tijden van crisis

‘Never waste a good crisis’. In rustiger tijden klinkt deze aanbeveling uit de management-literatuur misschien inspirerend. Een crisis maakt immers oude patronen los, brengt creativiteit naar boven, en brengt de boel in beweging: een geweldige kans dus om veranderingen voor elkaar te krijgen.

Maar als je, zoals nu, midden in zo’n crisis zit, klinkt dat toch wat minder aanlokkelijk. Of zoals een van de deelnemers aan onze leiderschapsprogramma’s het omschreef: ‘I am trying not to waste a good crisis, but this crisis is wasting me!’ Ze sloeg daarmee de spijker op de kop.

Tijden van crisis kunnen een zwaar beroep doen op jou als leider. Terwijl je elke dag geconfronteerd wordt met een onvoorspelbaar en misschien onbeheersbaar ‘nieuw normaal’, moet je toch het overzicht houden. En terwijl je medewerkers onzeker, angstig of gestrest raken, moet jij de rust kunnen bewaren. Dat vergt dat je niet alleen zorgt voor anderen, maar ook voor jezelf. Hieronder drie tips die daarbij mogelijk helpen:

1. Schakel bewust van reflex naar reflectie

Crisis brengt het beste in mensen boven. Dat is het goede nieuws. Het slechtere nieuws is dat we onder druk de neiging hebben terug te vallen op oud en vertrouwd gedrag. Onze reflex is dan ‘back to default’ zou je kunnen zeggen. Mensen die van nature wat meer introvert zijn, maar in normale omstandigheden prima in staat zijn ook extravert gedrag te vertonen, kunnen zich meer in zichzelf gaan terugtrekken. Ben je een Pietje Precies of maak je je snel zorgen? In tijden van crisis kan die eigenschap zich in sterkere mate doen gelden.

Dat hoeft niet verkeerd te zijn, maar als leider is het wel van belang je te blijven afvragen: is dit het goede gedrag op het goede moment? Reflecteren dus in plaats van reageren in een reflex. Dat begint bij het bewustzijn dat de kans groot is dat, in gespannen situaties, reflexen je gedrag en denken sterker zullen beïnvloeden. Vervolgens gaat het erom dat je je eigen patronen kent en herkent. Van daaruit kun je dan bewuster je leiderschapsgedrag kiezen.

2. Organiseer je eigen oog in de storm

Voor die reflectie heb je rust nodig, en het is raadzaam die zelf actief te organiseren. Managementgoeroe Ronald Heifetz noemt dat ‘finding a sanctuary’. Nou klinkt sanctuary  op het eerste gezicht als een fysiek toevluchtsoord, en mogelijk beschik je daar ook over. Veel van de organisaties waarvoor wij werken hebben bijvoorbeeld stilteruimtes waarin medewerkers zich even kunnen terugtrekken. Maak daar vooral gebruik van, al is het maar voor vijf minuten.

Een sanctuary kan ook een activiteit zijn die je helpt even uit de hectiek van de storm te stappen. Voor sommige mensen is dat sporten of wandelen met de hond. Anderen beoefenen mindfulness of meditatie. Het klinkt wellicht wat tegenstrijdig: pauze nemen terwijl er zoveel te doen is. Om voldoende reflectief én effectief te blijven, ook op de lange termijn, zijn het echter juist die pauzes die het verschil kunnen maken tussen geleid worden door de crisis of leiderschap kunnen tonen.

3. Blijf in contact

Bij snel oplopende spanning maakt ons lichaam het hormoon adrenaline aan, waardoor we sneller kunnen reageren op wat er op ons afkomt: de fight-flight respons. Die is heel adequaat in tijden van crisis, maar niet te lang. Dan put te veel adrenaline je namelijk uit en beperkt het je vermogen om verstandig na te denken.

Een goede tegenhanger tegen fight-flight is wat Dr. Shelley E. Taylor de ‘tend-and-befriend’-repons noemt. Tend gaat in dit geval over zorg: praktische zorg voor jezelf, zoals voldoende ontspanning, gezond eten en rust, maar ook zorg en empathie voor anderen. Je verplaatsen in hoe een ander zich voelt, of daadwerkelijk voor iemand zorgen, produceert namelijk oxytocine, het hormoon dat een goed tegenwicht biedt aan adrenaline.

Datzelfde hormoon maken we aan als we in het gezelschap zijn van mensen met wie we ons verbonden voelen. Ook als dat, in tijden van social distancing, via de telefoon of via een online verbinding is. Zelfzorg en sociaal contact zijn dan ook geen luxe in crisistijd. Ze zijn noodzakelijk om de balans te herstellen die je nodig hebt om effectief te blijven als leider.

Over Marie-Claire Dassen

Marie-Claire Dassen is senior organisatieadviseur en executive team coach. Ze is als kerndocent leiderschapsontwikkeling verbonden aan TSM Business School en ondersteunt organisaties, teams en individuen bij het sturen van verandering. Naast haar werk als consultant, coach en trainer voert zij aan de Vrije Universiteit van Amsterdam PhD onderzoek uit naar groepsdynamiek in managementteams.

Referenties

  • Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). Leadership in a (permanent) crisis. Harvard business review87(7/8), 62-69.
  • Taylor, S. E. (2011). Tend and befriend theory. Handbook of theories of social psychology1, 32-49.

Bel mij terug