Doe mij maar een robot als leidinggevende

‘Doe mij maar een robot als leidinggevende…’ Deze verzuchting slaakte een deelnemer aan een van onze leiderschapsprogramma’s in een gesprek over zijn eigen leidinggevende. ‘Robots hebben tenminste geen ochtendhumeur. Ze beoordelen je eerlijk op je prestaties, en niet op hoe goed je kunt slijmen’, vervolgde hij.

De andere deelnemers lachten wat besmuikt. Een aardige grap, maar ook eentje met een lichte ondertoon van onheil. Ze waren immers zelf ook leidinggevenden. Waren zij inderdaad ook vervangbaar door robots, net zoals zoveel andere functies?

Leiderschap heeft soms een aura van onvervangbaarheid, van onaantastbaarheid. Toch is het niet gevrijwaard van de invloed van toenemende technologie. Voor elk soort werk, dus ook voor leiderschap, geldt een eenvoudige rekensom: als technologie de dingen die jij doet net zo goed kan als jij, maar dan goedkoper, dan is de kans groot dat je werk wordt overgenomen door een robot of door een slim systeem. In een tijd waarin technologie steeds goedkoper wordt, betekent dit dat je ook als leider moet nadenken over waar je daadwerkelijk waarde kunt toevoegen, waarde die niet door een computer kan worden geleverd, of alleen tegen veel hogere kosten.

De waarde van leiderschap
Waarde van werk is te vinden op drie gebieden: op wat we doen en produceren, op wat we bedenken en beslissen, en op de relaties die we aangaan. In handelen, in denken en in relateren dus.
Nu weten we allemaal dat de meeste leiders het druk hebben, maar dat het tegelijkertijd knap lastig is om aan te geven wat ze nou eigenlijk produceren met hun handelen. Aan het einde van de dag hebben de meeste managers geen tafel getimmerd, website gebouwd of soepblikjes in slagorde in het winkelschap geplaatst. Dat is natuurlijk hun taak ook niet. De praktische dingen die van oudsher nog deel uitmaakten van het takenpakket van een manager, zoals het tekenen van verlofbriefjes of het opstellen van roosters zijn inmiddels allang overgenomen door computers of gespecialiseerde medewerkers. Handelen is dan ook niet het gebied waarin leiders de concurrentie met technologie kunnen winnen.

Slimheid en wijsheid
Dat ligt anders als het gaat om bedenken en beslissen. Een van de snelste technologische ontwikkelingen is de toename van Artificial Intelligence (A.I.) en zelflerende systemen. Computers kunnen steeds beter en tegen steeds lagere kosten voorspellen wat de gevolgen zullen zijn van een beslissing. Als je ze maar voedt met voldoende informatie over eerdere situaties, dan zullen ze in vergelijkbare situaties haarfijn voorspellen wat de meest voordelige beslissing is. Hoe meer eerdere voorbeelden je hebt, hoe ‘bigger’ de data dus, hoe accurater hun voorspelling wordt.
Dat geldt ook voor het soort beslissingen dat je als leider neemt, zoals het aannemen of ontslaan van medewerkers, of de beslissing om met een ander bedrijf te fuseren. Een A.I.-systeem zal bijvoorbeeld prima kunnen voorspellen dat het aannemen van een jonge vrouw gemiddeld genomen zal leiden tot meer afwezigheid vanwege zwangerschapsverlof dan het aannemen van een man van middelbare leeftijd en wat dat betekent voor loonkosten versus productiviteit. Als je een beetje slim systeem gebruikt kun je het verschil in te verwachten doorgroei plus het risico op het voortijdig verlaten van het bedrijf nog laten mee berekenen ook.

Bedrijfseconomisch kan een dergelijk systeem jou als leider dan ook een klip en klaar advies geven. Maar hoe slim computers ook de uitkomsten van beslissingen kunnen voorspellen, als leider zal je altijd moeten afwegen hoe wijs een beslissing is. Is deze situatie wel echt vergelijkbaar met alle eerdere voorbeelden of is de realiteit toch complexer? Wat zegt je gezonde verstand of je vakmanschap? En misschien nog wel de belangrijkste in dit rijtje: hoe ethisch is dit eigenlijk?

Voordat je als leider het advies van een computer klakkeloos overneemt is het van belang jezelf deze vragen te stellen en vervolgens met wijsheid en navigerend op je morele kompas te beslissen.

Empathie
Dan hebben we nog de relationele kant van leiderschap. Is die vervangbaar? Ons gezonde verstand zegt misschien dat niemand zich ooit zal laten leiden door een robot. Maar waarom eigenlijk niet? Computers hebben inderdaad geen ochtendhumeur, zoals de deelnemer uit het begin van dit artikel beschreef (al kunnen ze je wel een stevig ochtendhumeur bezorgen, maar dat is weer een heel ander verhaal) en hun beoordelingen zijn vaak objectiever en eerlijker. Doe mij dus maar een robot als leidinggevende.
Tot het moment dat het gaat om niet te objectiveren beslissingen of beslissingen die tegen mijn persoonlijke belangen ingaan. Op zulke momenten vergt leiderschap iets anders dan een gelijkmoedig humeur en objectiviteit. Dan gaat het erom of mensen vertrouwen stellen in jou als leider, en of ze zich gezien en gehoord voelen. Empathie is dan een onmisbare leiderschapskwaliteit. En hoe goed robots ook zijn in het nabootsen van empathische reacties, daadwerkelijk contact maken van mens tot mens zit er niet in.

Chief Executive Officer?
Wijsheid, ethische afwegingen en empathie. Dat is waarin je je als leider kunt onderscheiden van robots en A.I. CEO’s (en alle andere leiders) van de toekomst zullen dan ook niet alleen Chief Executive Officer moeten zijn, maar minstens zo zeer Chief Ethical Officer en Chief Empathical Officer.

Dat vereist dat je als leider empathie ontwikkelt en een stevig moreel kompas. Dat je rust en reflectie organiseert om na te denken over de beslissingen die wijsheid vragen in plaats van slimheid, en dat je de tijd neemt om je daadwerkelijk te verplaatsen in de ander.

Dat vraagt trouwens ook iets van ons als TSM Business School: in onze programma’s waarin wij leiders helpen hun ‘true leadership’ te ontwikkelen nemen ethiek, empathie, persoonlijk leiderschap en reflectievermogen dan ook een steeds belangrijkere plaats in. Zodat ‘doe mij maar een robot als leidinggevende’ een grapje kan blijven, en leiders toegevoegde waarde kunnen leveren die er daadwerkelijk toe doet.

Over Marie-Claire Dassen
Marie-Claire Dassen is senior organisatie-adviseur en executive team coach. Daarnaast is zij als kerndocent leiderschapsontwikkeling verbonden aan TSM. Zij ondersteunt organisaties, teams en individuen bij het sturen van verandering en is ervan overtuigd dat daadwerkelijk veranderen een grote mate van concreetheid vraagt. Ze maakt gebruik van principes uit de groepsdynamica en de organisatieontwikkeling, steeds gekoppeld aan praktische toepasbaarheid en aan de persoonlijke stijl van degenen die ze ondersteunt. Marie-Claire werkt zowel voor Nederlandse als internationale organisaties.

Gepubliceerd: 7 maart 2018