Hoe implementeer je een strategie?

Er wordt weleens gezegd dat je beter een slechte strategie goed kunt uitvoeren dan een goede strategie slecht uitvoeren. Dat is in redelijke mate onzin, maar het geeft wel aan hoe belangrijk strategie-implementatie voor veel managers is. En terecht, want er gaat veel fout. Maar hoe doe je dat in de praktijk?
Voor het beantwoorden van deze vraag zal ik in vogelvlucht de aanpak beschrijven die ik over de afgelopen jaren op basis van mijn onderzoek, advieswerk en training – bij TSM en elders – heb ontwikkeld. Ik doe dit aan de hand van de wat mij betreft vier belangrijkste componenten van strategie-implementatie.

1. De juiste mindset
Strategie, en strategie-implementatie in het bijzonder, vraagt om een bepaalde mindset. Als die ontbreekt, wordt al het andere een trucje of een dogmatische exercitie en dat levert meestal niet zoveel op. Maar wat is de juiste mindset? Deze laat zich het best samenvatten als een pragmatische mindset. Ik zal op deze plek niet ingaan op de filosofische achtergronden ervan. Maar het komt in hoofdlijnen neer op een actiegerichte mindset waarin niet vanuit de boardroom naar perfectie wordt gestreefd, maar met de organisatie stapsgewijs en gericht elementen van de nieuwe strategie worden uitgevoerd terwijl deze tegelijkertijd waar nodig wordt bijgestuurd.

2. Een uitvoerbare strategie
Ik me niet zo kan vinden in het idee dat je beter een slechte strategie goed kunt uitvoeren dan een goede strategie slecht. Hier schiet je namelijk niet veel mee op. Wat heb je er aan als je gewoon ‘iets’ doet, waarvan je niet weet of het je organisatie substantieel gaat verder helpen? Dit lost een essentieel deel van het probleem niet op: een belangrijke oorzaak voor slechte strategie-implementatie is dat veel strategieën te vaag zijn om ze überhaupt te kunnen uitvoeren. Er moet dus eerst een concrete, uitvoerbare strategie zijn die uitgevoerd kan worden. Dit betekent niet dat deze tot in alle detail uitgewerkt moet zijn, maar wel dat voldoende helder is wat deze inhoudt en hoe hij verschilt van de huidige situatie.

3. Een participatief en iteratief proces
Met de juiste mindset en een uitvoerbare strategie is aan de belangrijkste voorwaarden voor effectieve strategie-implementatie voldaan. Met deze twee kan nu een iteratief, stapsgewijs proces worden doorlopen waarbij een substantieel deel van de organisatie wordt betrokken. In dit proces wordt continue ik kaart gebracht wat de verschillen zijn tussen waar de organisatie nu staat en waar deze naar toe wil (de nieuwe strategie) en welke organisatorische veranderingen er nodig zijn om daar te komen. Vervolgens worden deze inzichten omgezet naar een dynamisch actieplan dat steeds enkele maanden vooruit kijkt. Op basis hiervan worden tot slot op regelmatige basis de gemaakte voortgang, de relevantie van de strategie en de stemming in de organisatie gemonitord en bijgestuurd.

4. Maatwerk
Elke situatie vraagt om een andere aanpak. Daarom volstaat het nooit voor strategie-implementatie om enkele ‘gouden regels’ of ‘best practices’ te volgen. Ook volstaat het niet om bovengenoemd proces gewoon te volgen. Daarvoor is strategie-implementatie een te genuanceerd proces. In sommige gevallen moet een nieuwe strategie bijvoorbeeld groots aangekondigd van start gaan terwijl het in andere gevallen beter is om onder de radar te beginnen. Of soms is het beter om strategie-implementatie top-down in te steken terwijl het ergens anders beter werkt als het bottom-up gebeurt. Het is dus essentieel dat er een aanpak gekozen, of beter gezegd, ontworpen wordt op de specifieke situatie en behoeften van de organisatie.
Strategie-implementatie laat zich natuurlijk niet vangen in deze vier componenten. Daarvoor komt er, evenals bij strategie-ontwikkeling veel te veel bij kijken. Voor een meer diepgaande toelichting verwijs ik daarom graag naar de lezing ‘Van strategie naar realisatie’ op 18 januari 2018 en de daarmee gepaard gaande introductie van deel 2 van mijn boek: The Strategy Handbook – Strategy Execution.

Over Jeroen Kraaijenbrink
Jeroen Kraaijenbrink is medeoprichter van de New Strategy Group, een bedrijf dat innovatieve training, consultancy en software op het gebied van strategie aanbiedt. Daarnaast is hij als adjunct faculty verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij strategie en strategie-implementatie doceert. Door deze combinatie van werkzaamheden kan hij een brug slaan tussen wetenschap en praktijk en de wereldwijd opgebouwde wetenschappelijke kennis vertalen en praktisch toepassen in organisaties. Jeroen maakt als docent strategisch management onderdeel uit van de TSM faculty.

Gepubliceerd: 27 december 2017