Leiderschap in een technische omgeving

Tijdens een kennismakingsgesprek met een deelnemer aan één van onze leiderschapsprogramma’s spraken we een jonge, getalenteerde ingenieur. Zijn leidinggevende had hem aangeraden het programma te volgen. ‘Leiderschapspotentie!’ was de enthousiaste aanbeveling die hij had meegegeven. De jonge ingenieur zag dat anders: ’Ik leidinggeven? En dan anderen vertellen hoe ze hun werk moeten doen? Nee dank je, ik houd me liever bezig met mijn vak’.

Een betere samenvatting van de aarzeling die wel vaker tegenkomen bij potentiële (en al bestaande) leiders in technische organisaties hadden we niet kunnen bedenken. Als je je zo nodig met mensen wilde bezighouden (wat toch een groot deel van leiderschap is), had je waarschijnlijk niet voor een specialistische, vakinhoudelijke opleiding gekozen. En waar inhoudelijke expertise en een mooie staat van dienst met ingewikkelde projecten zorgen voor professionele voldoening en aanzien in de organisatie, is dat bij leiderschap nog maar de vraag.

Toch is leiderschap juist in technische organisaties hard nodig, en is het wel degelijk mogelijk ook inhoudelijk georiënteerde medewerkers daarvoor warm te laten lopen. Dan moet je dat leiderschap wel vormgeven op een manier die past bij hun context en die acceptabel is voor degenen aan wie ze leiding gaan geven. Hoe doe je dat? Door inhoudelijke deskundigheid te beschouwen als het fundament van hun functioneren als leider, en daar bovenop te bouwen aan de leiderschapsrollen die effectief zijn gebleken in een complexe technische omgeving: die van mentor, die van teamontwikkelaar, of die van strategische innovator.

De mentor: de leider waar je naar toe gaat voor inhoudelijk advies

In technische, logistieke of ICT-organisatie is inhoudelijke kennis datgene wat mensen samenbrengt en wat het succes van een organisatie bepaalt. Vanuit hun expertise dragen mentoren op verschillende manieren bij aan dat succes:

• Ze zorgen voor up-to-date vakkennis waardoor de organisatie haar positie in de markt kan behouden en versterken.
• Ze dragen die kennis over aan collega’s, waardoor de organisatie als geheel beter en deskundiger wordt.
• Ze laten zien dat vragen stellen en permanent leren vanzelfsprekend zijn en zelfs wenselijk in een effectieve (lerende) organisatie.

Vaak zien we dat ze hun leiderschapsrol informeel invullen en ze geen mensen hebben aan wie ze direct leidinggeven (‘liever niet’, horen we mentoren zelfs regelmatig zeggen). Collega’s weten hen echter wel goed te vinden voor advies. ‘De go-to-guy, de persoon die er echt verstand van heeft’ worden ze dan genoemd. In sommige organisaties heten ze ook wel ‘superspecialist’ of ‘expert’. Het werkt prima om de mentorrol informeel te houden, maar tegelijkertijd is het goed te erkennen dat mentoren wel degelijk een leidende rol hebben, en hen te helpen die rol zo goed mogelijk te vervullen. Dat betekent uiteraard ruimte geven om hun expertise verder uit te bouwen, maar ook zorgen dat ze de vaardigheden ontwikkelen die bij hun rol horen: goed luisteren en doorvragen bijvoorbeeld of een helder antwoord geven dat aansluit bij het kennisniveau van de vragensteller.
Een andere belangrijke vaardigheid is het leren zien van patronen in het soort vragen dat aan hen wordt voorgelegd, na te gaan of dit op organisatieniveau moet worden opgepakt en dat dan op een effectieve manier aan te kaarten. Op die manier brengt een mentor de organisatie als geheel naar een hoger niveau.

De teamontwikkelaar: de leider die het beste in teams naar boven brengt

Waar bij mentoren het kernwoord ‘expertise’ is, is dat bij teamontwikkelaars ‘procesoptimalisatie’. Daarmee bedoelen we optimalisatie van technische processen, maar ook het optimaliseren van processen tussen mensen. De huidige technische vraagstukken zijn te complex om in je eentje op te lossen en effectief functionerende teams zijn dan ook van vitaal belang voor organisaties. De teamontwikkelaar zorgt ervoor dat het proces van samenwerking in teams goed verloopt en dat teams en hun individuele leden tot de best mogelijke resultaten komen. Als je het als teamontwikkelaar echt goed doet, leidt je leiderschap zelfs tot betere resultaten dan de teamleden zelf voor mogelijk houden. Om dat te bereiken moet een teamontwikkelaar in ieder geval de volgende leiderschapsvaardigheden hebben:

• Sturen op teamontwikkeling, individuele ontwikkeling en groepsdynamiek;
• Teamleden inspireren, motiveren en leren om te gaan met verandering en conflicten;
• Overzicht houden, richting geven, en sturen op kwaliteit, efficiency en betrokkenheid.

De leiderschapsrol van teamontwikkelaar is vaak formeel vormgegeven. We zien ze terug als projectleider of lijnmanager.

De strategische innovator: de leider die aangeeft waar het heen gaat

Bij mentoren kun je terecht voor een oplossing, teamontwikkelaars leren teams samen tot een oplossing te komen, en strategische innovators zorgen voor problemen. Nuttige problemen wel te verstaan. Ze kaarten namelijk die problemen en vraagstukken aan waarvoor de organisatie in de toekomst een oplossing zal moeten bieden om haar plek op de markt te behouden. Het zijn vaak creatieve denkers met een vooruitziende blik en een goed beeld van wat zich in de omgeving afspeelt. Om deze leiderschapsrol effectief te vervullen moeten ze echter ook in staat zijn dat wat ze zien in de omgeving en in de toekomst te vertalen in een duidelijke richting en in praktische acties voor de organisatie. Het vraagt om kennis van verandermanagement en het kunnen optreden als ‘change agent’.  Deze leiderschapsrol zien we vaak terug in de hogere leidinggevende functies.

Technische organisaties hebben al deze vormen van leiderschap nodig. Het komt echter maar zelden voor dat iemand alle drie de rollen even goed of met even veel plezier kan vervullen. In onze leiderschapsprogramma’s helpen we deelnemers dan ook te ontdekken welke rol of welke combinatie van rollen het meest bij ze past en begeleiden we ze in het ontwikkelen van de kennis en de vaardigheden die daarbij horen. Dat gold overigens ook voor de jonge ingenieur uit het kennismakingsgesprek: hij bleek talent te hebben voor strategische innovatie en groeide al snel, succesvol en met plezier door naar een managementpositie. Dat ‘leiderschapspotentieel’ had zijn leidinggevende dus goed gezien. Die was trouwens zelf een rasechte teamontwikkelaar.

Zie voor een uitgebreidere beschrijving van bovengenoemde rollen en hun effect op organisaties bijvoorbeeld: Reeve, D., Daniels, F., Rottmann, C., Sacks, R., & Wray, A. (2013). Engineer leadership in organizations and the implications for curriculum development. Proceedings of the Canadian Engineering Education Association